"GERMES" - Consulting and Training Center

NEW POSSIBILITIES FOR YOUR BUSINESS

We in the press around the world

 

 

 

 

Интервью на тему «Токсичные работники» 

 

1_3nhH63bv0M7UfYocMZanpw

Милана Рагимова –Генеральный Директор «Гермес». Региональный Директор Канадской Компании PECB.Психолог. HR эксперт .

Токсичные сотрудники. Какие типы встречаются, как распознать и нейтрализовать.

За 20 лет работы  я научилась определять токсичных сотрудников даже в процессе телефонного или скайп интервью.

С каждым годом количество токсичных сотрудников растёт. Также ни пол ,ни возраст не имеют значение. Хотя ранее считалось ,что среди молодых сотрудников их можно встретить намного реже.

эксперты Harvard Business School  в 2015 году провели  исследование, в котором приняли участие более 60 000 сотрудников. Это исследование показало, что один очень эффективный исполнитель, моделирующий желаемые ценности и обеспечивающий производительность, снижает затраты компании более чем на $5 300. А отсутствие токсичных людей в компании позволяет экономить до $12 500.

Токсичные сотрудники обходятся  компании слишком дорого ,особенно часто они наносят удар по бренду компании. Потеряв работу они начинают активно вести «чёрный PR» в популярных соцсетях ,разыгрывая из себя жертву.

В свою очередь более 50% сотрудников, страдающих от действий токсичных коллег ,теряют интерес к работе ,снижают качество работы, срывают недовольство на коллегах и клиентах. 12-15% увольняются именно по той причине ,что атмосфера  в компании не дают возможности работать продуктивно. Это очень тревожные цифры.

 

 

 

Вот только некоторые цифры:

  • Почти половина сотрудников, испытывающих на себе токсичность на рабочем месте, теряли интерес к своим рабочим обязанностям и намеренно уделяли им меньше времени.
  • 38% сотрудников намеренно снизили качество своей работы.
  • 25% сотрудников признались в том, что срывали недовольство на клиентов.
  • 12% уволились именно по причине того, что рабочая атмосфера в компании была токсичной.

 

Ниже обращаю внимание на признаки токсичного человека:

 

1.Если Ваш сотрудник постоянно ноет, разыгрывает трагедии на ровном месте, конфликтует , вечно ищет виноватого среди коллег, никогда не доволен руководством.

2.Манипулируют и контролируют коллег

3.Постоянно используют  коллег для  решения своих личных и рабочих  воропосов

4.Видят во всех только недостатки. Очень критичны  к себе и к окружающим

Никогда ничем не довольны. Завистливы к успехам коллег.

  1. Постоянно жалуются на неудачи по жизни и что их недооценивают.

Любят сарказм ,злые шутки, унизительные комментарии в социальных сетях.

  1. Во всех проблемах виновны окружающие ,но только ни они сами

7.На работе их всегда недооценивают.

8.Склонны к разным зависимостям.

9.Как правили очень жестоко и унизительно  с теми, кто ниже их по социальному статусу. Например с сотрудниками или персоналом  в отеле.

  1. Очень часто говорят Вам о ваших ошибках и заблуждениях.

Они как бы помогают Вам, наставляя  Вас на пусть истинный ,но при этом  на самом деле не испытывают никакой жалости и сочувствия.

11.Часто меняют работу и всегда избегают оглашать истинную причину  столь частых перемен. Виноват всегда работодатель, коллеги ,какие-то странные обстоятельства.

 

 

 

 

 

Интервью Миланы Рагимовой на тему «Мотивация»

2018Jun_Motivation_940x485

 

 

Милана Рагимова –Генеральный Директор «Гермес Консалтинг» .

HR Консультант и Тренер. Региональный Директор Канадской Сертификационной Компании PECB.

 

Лучше всех стимулирует обычно  успешные компании, с умным собственником и руководством. Личный пример – это 50 % успеха!

Сотрудники должны работать как эффективная и сплоченная единица, или вы рискуете потерять свою команду.

 Для начала рассмотрим наиболее типичные ошибки, имеющие отношение к мотивации персонала, с которыми приходилось сталкиваться  за последние 20 лет работы. Больше всего они бросаются в глаза в производственных и торговых компаниях.

  1. Единственный показатель оценки работы –это прибыль, хотя есть ещё и оценка качества выполненной работы. Возможно ваш продажник смог продать что-то ,но не факт ,что клиент вернётся снова. Визуально продажи растут, но в итоге через пару лет ситуация может в корне измениться.

2.Мотивируется только определённый отдел, который исходя из принципа  руководства приносит прибыль, при этом все остальные отделы остаются в стороне. Такое отношение к ним, вызывает падение мотивации и они начинают просто работать по инерции ,зная ,что хуже или лучше они работают, результат будет один и тем же.

На самом деле все департаменты  в компании взаимозависимы и такое разделение обычно очень плохо сказывается .

  1. Мотивируются все одинаково – в независимости от вклада в текущий результат .

В итоге всем вообще безразлично ,какими будут результаты их работы ибо всё равно все в итоге получат свои бонусы.

4.Зарплаты формируются с учётом кажущейся важности  или вообще по никому ,кроме руководства известному принципу. Часто сталкивалась с ситуацией ,когда 2 сотрудников с абсолютно одинаковой квалификацией зарплата совершенно разная, иногда эта  разница, чуть ли ни в 2 раза. Рано или поздно это становится известно одному из них и тогда возникает конфликт.

  1. Сотрудники не имеют информации о том, по какому принципу будет меняться их зарплаты.

Нет системы грейдов  и поощрение приурочивается только к праздникам.

  1. Бонусы привязаны к нереальному плану продаж.

С такой ситуацией я сталкиваюсь очень часто, когда CEO заведомом ставит такого рода планку, что исключает вообще получение какого рода бонусов. В итоге персонал в отделе продаж задерживался не более 6 месяцев. В данный момент  репутация компании настолько испорчена, что потенциальные сотрудники никогда не рассматривают компания как будущего работодателя ,заявляя прямо ,что готовы работать где угодно, но только ни в компании Х.

 

 

 

Но вдохновляющая производительность команды может стать серьезной головной болью. Ваши сотрудники из разных слоев общества — с огромной разницей  в личностях, стилях работы и сильных сторонах.

Как вы успешно мотивируете и вдохновляете разнообразную группу? Вот 14 уникальных и простых  способа повысить производительность рабочей команды, при этом все еще предоставляя им полномочия как отдельным лицам.

 

1) Предложите гибкий график работы. Гибкая работа (agile working) может оказать огромное влияние на производительность вашей команды. Предложите своим сотрудникам возможность работать удаленно. Часто большая свобода дает лучшие результаты. Уже появился целый слой ,работающий успешно удалённо. Это позволяет сохранить баланс между работой, семьёй  и личным развитием. Это как правило высококвалифицированные сотрудники.

2) Используйте гибкую методологию. Agile также является названием революционной стратегии управления проектами. Он был изобретен разработчиками программного обеспечения в 2000-х годах, но многие отрасли могут использовать гибкую методологию в своих интересах.

3) Общайтесь эффективно. Электронная почта больше не является святым Граалем. Есть новые способы общения с вашей командой, которые повысят производительность — попробуйте Slack или Yammer, чтобы держать всех в курсе.

4) Устраивайте ежедневные встречи. 5-10-минутный командный чат по утрам — отличный шанс «обновить» друг друга, решить любые проблемы и «заставить мяч двигаться». Держте лимит времени менее 10 минут. Это может заменить необходимость длительных встреч позже в тот же день.

5) Создайте удобные он-лайн  встречи. Когда необходимы длительные встречи, придерживайтесь четкой и ясной повестки дня. Есть несколько блестящих онлайн-инструментов, которые помогут вам организовать эти  встречи. Попробуйте Lucid Meetings или GoToMeeting.

6) Сделайте рабочий процесс видимым и прозрачными. Одним из лучших способов повысить производительность является наличие видимой панели рабочего процесса. Каждый может видеть, над чем работают члены команды, и статус проектов. Попробуйте онлайн-систему, такую как Trello или ClickUp.

 

7) Разработайте систему  уникальную методику вознаграждения. У вашей команды должны быть четкие цели; наряду с стимулами для их достижения. Веселые социальные мероприятия, такие как групповые обеды, однодневные или спортивные матчи, дают им что-то, к чему нужно стремиться. Подарки просто ,чтобы мотивировать. Пусть даже мелочь, но приятно когда компания дарит Вам что-то приятное. Например сотрудники очень ценят заботу о детях. Небольшие подарочки на день рождения ребёнка сотрудника очень мотивируют коллектив.

8) Делегируйте задания по интересам. Постарайтесь назначать задания членам команды, основываясь не только на их сильных сторонах, но и учитывая их интересы и способности. Вы увидите немедленное повышение производительности, если они заинтересованы в проекте или когда он будет соответствовать их личным карьерным целям.

 

9) Предлагайте членство в спортклубах . Если ваша команда невелика или вы хотите дать им более гибкий образ жизни, попробуйте зарегистрироваться для участия в совместной игре.  Приветствуются только командные виды спорта.

 

10) Поощряйте правильное и здоровое питание. Здоровая команда — продуктивная команда! Подпишитесь на еженедельную коробку с фруктами или подавайте питательный завтрак для персонала один раз в неделю. Некоторые кафе также предлагают корпоративные варианты того рода завтраков  — выбирайте одно кафе со здоровыми, разнообразными вариантами питания.

Также установите  в офисе капсулы для отдыха. Во время перерыва работники могут восстановить силы. Одно время коллеги по бизнесу занимались йогой 30 минут в день.

Это очень позитивно влияло на сотрудников.

 

11) Инвестируйте  в знания .

12) Постройте забавные коммунальные пространства. Забавные, официальные залы заседаний не приносят большой пользы для повышения производительности. Возьмите заметку с этих рабочих мест — создайте красочные районы с бобами, кушетками и интересным декором. Это помогает мотивировать и вдохновлять групповую работу.

 

13)Личный Пример. Команда так же хороша, как и ее лидер. Если это вы, убедитесь, что ваша личная производительность находится на пике. Вы не можете ожидать, что команда будет сдвигать горы, если у неё нет сильной модели для подражания.

 

14) Используйте политику открытых дверей. Если вы возглавляете команду, держите политику открытых дверей, чтобы они могли приблизиться к вам с любыми проблемами и достичь быстрого разрешения.

При разработке мотивационной системы, главное не перегнуть. Любая мотивация должна соответствовать интересам и потребностям сотрудников компании.

Еще один оригинальный  и не затратный способ мотивации, описанный у Боби Джи. Суть заключается в том, что в одной американской компании менеджер среднего звена был очень уважаем среди коллег и подчиненных. Он быстро двигался по карьерной лестнице. Секрет его успеха заключался в том, что он всем своим подчиненным и коллегам писал записки, на которые тратил не больше 2-х минут в день. Например, в отделе появился новый работник. На следующий день он получал рукописную записку на фирменном бланке с пожеланиями успехов в работе. Периодически все сотрудники получали подобные послания. Такой вот не хитрый способ, и совсем не затратный.

О том, чтоб подобное практиковалось в России я не слышала, но думаю попробовать никогда не поздно.

В своей компании такие записки я заменяю личными беседами со своими сотрудниками, желаю им успехов, благодарю за проделанную работу и интересуюсь их делами.

в общем, мотивация должна соответствовать менталитету и ценностям группы. Большое значение имеет и «способ» подачи «благодарности».

 

 

 

 

Интервью Миланы Рагимовой на тему «Контроффер»

 

Controffer

 

Милана Рагимова –Генеральный Директор «Гермес» .Региональный Директор Канадской Компании РЕСВ .HR –эксперт ,карьерный консультант проекта www.hh.ru

Нужно понять был ли вообще другой job offer .В последние годы сотрудники наловчились выдумывать ситуации с job Offer пытаясь, чуть ли ни каждые пол года аккуратно поднимая себе зарплату ,ставя компанию в зависимость.

Помню ситуацию ,лет 5 назад, когда очень  ценный электронщик ,сильно перестарался.

Не смотря на достаточную ценность и на первый взгляд почти незаменимость ,руководство приняло жёсткое решение ,о его увольнении, ибо выслушивать каждый раз одну историю, мы просто устали. 4 раза за 2 года он  обращался к руководству, объясняя ,что получи отличное предложение с очень высокой зарплатой ,намекая на то,что если мы не повысим его зарплату ,он примет его. Тут срабатывал Контроффер, но в 4 раз руководство поставило точку на этом вопросе.

Не позволяйте сотрудникам шантажировать компанию своей незаменимостью.

На самом деле грамотное руководство чётко понимает ,когда нужно применить Контроффер, а когда нет.

Нужно взвесить все ,чем угрожает потеря данного, конкретного сотрудника нашему бизнесу.

Если вы уже допустили ситуацию, при которой потеря 1 звена  в цепи, грозит серьёзными потерями , то всё же контроффер  будет иметь место , но сотрудник рискует потерять доверие навсегда . Также повышение по должности ,он скорее всего не получит, так как  он уже принимал другие предложения от компаний конкурентов.

Многие руководители могут сделать контроффер своим подчиненным, осознавая, что их потеря угрожает текущим проектам и бизнесу в целом. В этом случае контроффер будет выгоден не столько сотруднику, сколько самой компании. Работник же, одиножды заявивший о своем уходе, имеет шанс не стать доверенным лицом руководителя, и последующее продвижение внутри компании может быть затруднено.

 

 

 

 

 

Подумайте почему Вы до сих пор не пересматривали заработную плату сотруднику . Возможно он действительно он не заслуживал , а может вы просто не замечали  его достижений.

Нужно взглянуть  взглядом стороннего наблюдателя.

Также  если  информация о контроффере ,станет известна остальным сотрудникам, они скорее всего возьмут на вооружение этот способ и начнут выбивать повышение зарплаты тем самым  накатанным путём.

За 2долгие годы работы я заметила ,что молчать сотрудники не умеют ,не смотря на то,что вроде как все необходимые документы подписаны.

Встречное предложение расхолаживает, необоснованно повышает их самомнение и ощущение собственной значимости.

На будущее: прописывайте условия увольнения в трудовом договоре.

Сотрудники уходят в массовом количестве ?  Задумайтесь о качестве руководства, структуре компании и главное HR Бренде. Похоже нужно пересмотреть многое.

В последние 5 лет часто слышу на интервью  ,что в компанию Х я не пошёл бы  работать ,даже если зарплата будет в 2 раза (!) выше той, что я получаю.

Какой бы контроффер не сделали бы компании находящиеся в Black list своим сотрудникам , они не получат от сотрудника положительный ответ .

Я готов получать МЕНБШЕ(!) ,но только не работать в компании Х. Эта фраза стала очень часто встречаться в процессе проведения интервью.

Новая реальность,  к которой придётся привыкать компаниям не желающим работать над HR Брендом.

 

 

 

 

Интервью Миланы Рагимовой на тему «Летуны» 

Why-do-you-want-this-job-header--686x480

 

 

 

Милана Рагимова –Генеральный Директор «Гермес» .Региональный Директор Канадской Компании РЕСВ .HR –эксперт ,карьерный консультант проекта www.hh.ru

 

За 20 лет работы  я пересмотрела более 200000 резюме и провела огромное количество интервью. Летуна я определяю  не только по резюме ,ибо многие летуны тоже поумнели и давно убирают по 5-6 мест работы из резюме, либо просто их не указывают. Первые 5 минут телефонного или скайп интервью дают мне полную картину .Важно понять мотивацию ,хотя у меня сложилось впечатление ,что никакие эффективные мотивационные программы не удержат летуна на рабочем месте.  Важно уметь отличить летуна от  профессионала работающего только по проектам. Это под силу только профессионалу знающего специфику рынка труда, сегменты  в которых чаще всего бывают такого рода вакансии. Профессионалы такого рода тоже каждые несколько лет находятся в поиске работы, но только не по тому что они нестабильны , а потому ,что проект закончился. Они работают в международных строительных и нефтяных компаниях, также в проектных бюро. Зарплатные ожидания у них всегда выше ,чем у остальных соискателей и квалификация тоже. Иногда соискатели этой категории снижают зарплатные ожидания ,когда работа предложенная нами является постоянной .

Также среди категории Z ,которая выходит на рынок будет много летунов. У них совершенно другие ценности и одними обещаниями карьерного и зарплатного продвижения их не удержать.

Им важен комфорт ,содержание работы. Они очень отличаются от категории X и  Y.

 

Есть и ещё одна очень опасная категория летунов .Они как правило возглавляют топовые позиции ,часто даже представительства иностранных компаний, региональные офисы крупных компаний.

Ответ на вопрос почему они хотели бы сменить работу ,часто впечатляет .

1.Потому что, им не интересно работать и они хотят чего-то нового ,но вразумительно чего именно они хотят они не могут объяснить .

2.Они «сделали всё ,что могли» и и им некуда развиваться.

Чаще всего за таким ответом кроется провал на последнем месте работы, косяки и полная профнепригодность.

  1. На вопрос о зарплатных ожиданиях и о получаемой в настоящее время зарплате ,как правило откровенно лгут.

4.Часто связанны с различного рода корпоративными преступлениями, если хорошенько навести справки с помощью СБ ,то можно получить достоверное подтверждение.

Срок работы  в компании конечно имеет значение и если компания имеет репутацию идеального работодателя ,но при этом сотрудник проработал там слишком короткий срок ,то тут сразу возникает много вопросов. Если в резюме несколько такого типа компаний и при этом сроки везде менее года ,то всё становится ясно.

Также ,если соискатель всё время работает в компаниях с очень плохой репутацией  и это происходит годами, то скорее всего у него ,как минимум, отсутствует логика и аналитические способности. Так как ошибаться регулярно невозможно, особенно в выборе работодателя.

Есть очень много нюансов ,тут важно понять что к чему .

  • Считают ли они уважительными такие причины ухода от прежних работодателей, как отсутствие перспектив роста должности, зарплаты, неинтересные задачи?

В принципе ,это зависит от взгляда работодателя на конкретные вопросы. Например если в компании не растут  зарплаты и соискатель заявляет ,что в компании где он работает та же ситуация, то лучше уже не продолжать диалог ибо менять шило на мыло он сам не станет и даже если мы неоправданно рискнём сделав job offer, то потеряем нового сотрудника максимум через пол года.

 

 

 

 

 

 

Интервью Миланы Рагимовой на тему  “Как построить карьеру успешного персонального ассистента и секретаря”

personal-assistant-1000x800

 

 

Профессиональные и личные качества, предъявляемые к персональному ассистенту сегодня: взгляд HR-эксперта За последние 10 лет требования к профессии персонального ассистента сильно изменились. Какие функции и обязанности должен уметь выполнять такой сотрудник, чтобы стать настоящим асом своего дела? Как определить наличие необходимых компетенций у соискателя на подобную должность?

 

М. Рагимова, психолог, юрист, HR-эксперт, генеральный директор «Гермес», Региональный директор канадской компании PECB

 

Профессиональные и личные качества, предъявляемые к персональному ассистенту и секретарю сегодня: взгляд HR-эксперта За 20 лет работы в HR, а также управляя собственным бизнесом, я заметила, как трансформировалась должность персонального ассистента. За последние 10 лет требования к ней изменялись и усложнялись. Трансформация привнесла в эту профессию множество новых функций: необходимость совмещать навыки менеджера, психолога, организатора, переговорщика, бизнесмена и даже финансиста. К подбору персонального ассистента я отношусь так же ответственно, как и к под- бору соискателей на позиции руководителей. Тут иногда даже больше подводных камней. Но обо всем по порядку. Я уверена: профессиональный персо- нальный ассистент (ПА) отлично ориентируется в самой сложной рабочей ситуации. Это требует огромного количества навыков. Ассистент знает структуру организации, кто и какие вопросы решает, каковы реальные сроки их исполнения. Он может повысить эф- фективность управления компанией, например, просто контролируя своевременность реали- зации задач. Ассистент часто ездит с боссом в командировки, участвует в переговорах. То есть он почти полноправный заместитель руководителя. В идеале ПА – это идеальная позиция для карьерного роста. Если 10 лет назад руководители не совсем четко представляли, чем будет заниматься их помощник, редко отправляли должностную ин- струкцию в кадровое агентство, то сейчас они сами детально описывают профиль должности. Правда, требования к вакансии повышаются из года в год и, к сожалению, не всегда соответ- ствуют уровню заработной платы.

 

В зависимости от специфики компании обязанности ПА могут быть совершенно разными. В списке необходимых компетенций часто указывается более 100 пунктов. Несмотря на отраслевые различия, есть и общие обязанности, присущие почти всем ПА.

  1. Телефонные переговоры (прием звонков, организация звонков руководителя).
  2. Прием, обработка сообщений, писем, адресованных начальнику, и при необходимости доведение их до руководителя.
  3. Организация и подготовка совещаний. Протоколирование всего происходящего. Также оповещение необходимых сотрудников о времени, формате и месте проведения со- вещания.
  4. Переписка с партнерами.
  5. Поиск необходимых поставщиков услуг и товаров. Закупочная деятельность.
  6. Контроль сроков выполнения поручений руководителя сотрудниками ключевых депар- таментов компании.
  7. Элементы документооборота, подача документов на подпись.
  8. Организация встреч руководителя и прием посетителей.
  9. Подготовка командировок босса (визовая поддержка, заказ билетов, бронирование

гостиниц, поиск оптимальных вариантов для скорейшего решения такого рода вопросов). Часто шеф может потребовать организовать поездку прямо сейчас, и без отработанного навыка под- готовки путешествий и командировок сделать это практически невозможно. 10. Создание комфортных условий для работы руководителя. Часто встречается такое требование, как представительная внешность, ведь ПА – лицо компании и руководителя. К сожалению, у этой вакансии по умолчанию существуют возрастные ограничения (25–35 лет, в редких случаях – 40, если профессионал высокого класса)1.

Считаю, что они оправданны, ибо профессиональный ПА дорастет до более серьезной позиции внутри компании, например руководителя департамента.

Ассистент, не заинтересованный в продвижении по карьерной лестнице, явно не задержится на одном на месте. ПА-универсал стоит намного дороже на рынке труда и редко остается без работы. Часто только методом хедхантинга2 удается получить необходимого специалиста. Рассмотрим требования и разберемся, как эйчар определяет их наличие у соискателя. ВЫСШЕЕ ОБРАЗОВАНИЕ Требования к уровню образования также трансформировались в последние годы. Если лет 10–15 назад на должность ПА мог претендовать соискатель, окончивший лингвистический вуз, то сейчас скорее предпо- чтут сотрудника с дипломом юриста, экономиста, финансиста или бухгалтера.

Знанием иностранного языка уже мало кого удивишь, он нужен по умолчанию, а вот для продвижения по карьерной лестнице внутри компании надо иметь более широкий набор навыков. Лингвисты на позиции ассистента необходимы, если компания международная или директор-экспат и переписка ведется только на иностранном языке. В горнодобывающих, инженерных, нефтехимических, химико-фармацевтических компаниях предпочитают кандидатов только с профильным образованием.

 

 

 

КОНФИДЕНЦИАЛЬНОСТЬ И БЕЗОПАСНОСТЬ

Персональный ассистент – единственный сотрудник, знающий о руководителе абсолютно все и имеющий доступ практически ко всей конфиденциальной информации. Часто кадровики или служба безопасности достаточно поверхностно относятся к проверке кандидатов на эту вакансию. В итоге утечка информации неизбежна. Можно привести сотни примеров, когда компании проигрывали тендеры, теряли миллионы из-за того, что персональный ассистент либо умышленно, либо по неосторожности становился источником инфор- мации для конкурирующей организации. Случай из практики Компания Х пригласила на должность ПА сотрудницу из кон- курирующей компании. Я говорила, что это ошибка, т.к. девушка коммуникабельна, даже болтлива, продолжает довольно тесно общаться с бывшими коллегами. Настаивала на том, что нужно под- писать договор о неразглашении конфиденциальной информации, т.к. в процессе подготовки к тендеру надо продумать все. К сожалению, генеральный директор отказался, обосновывая это тем, что он ей доверяет и вообще особо не заморачивается с такого рода вопросами. Также попросил меня отложить все формальности на тот период, когда тендер будет выигран. ПА во время неформального общения с бывшими коллегами неосторожно раскрыла ценовую политику компании, потому что только она одна имела к ней доступ. Фирма-конкурент приготовила более вы- годное предложение и выиграла тендер. Компания Х получила сильнейший финансовый ущерб, т.к. рассчитывала на успех предприятия. 1Информация о возрастных ограничениях – личное мнение автора. 2Хедхантинг (англ. headhunting, от head – голова и hunting – охота) – охота за головами, т.е. переманивание конкретного ПА из конкретной компании.

Помню случай, когда ПА стала получать очень дорогостоящие подарки от фирмы – конкурента моего клиента. Никто не обращал на это внимания, пока конфиденциальная информация не стала регулярно утекать на сторону. ПА копировала и передавала ценные сведения директору конкурирующей компании, т.к. у нее был роман с ним более шести месяцев. Мы приостановили утечку информации, уволив ассистента. Поэтому попросите кандидата рассказать о ситуации, когда ему предлагали вознаграждение за доступ к какой-нибудь конфиденциальной ин- формации. Или задайте ему вопросы, чтобы узнать, как он ведет себя на работе: насколько общителен, доверчив, готов ли принимать подарки от компаний-партнеров и т.п.

 

Вопросы для оценки компетенций

  • Как часто вы завязываете дружеские отношения на работе?
  • Случались ли когда-либо романтические отношения между вами и сотрудником или руководителем какого-либо отдела?
  • Принимаете ли вы подарки от компаний, с которыми сотрудничаете? Если да, то какова максимальная стоимость того презента, который вам когда-либо вручали?
  • Часто ли кто-то из работников интересуется у вас распорядком рабочего дня шефа?
  • Как вы отвечаете на вопросы о распорядке дня своего руководителя?

 

 ХОРОШАЯ УСТНАЯ РЕЧЬ И КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ

Это необходимые навыки для претендентов на должность ПА. Во время собеседования нужно понять, насколько кандидат коммуникабелен, как будет общаться с сотрудниками разного звена. Хорошо поставленная грамотная русская речь должна соответствовать уровню компании. На собеседовании от простых вопросов я плавно перехожу к заданию. Например, предлагаю за 15–30 минут подготовить презентацию на опре- деленную тему и провести ее сразу же. В процессе я задаю достаточно сложные вопросы, чтобы понять, насколько развернуто и грамотно со- искатель отвечает. Корявая речь однозначно отсекает часть кандидатов на вакансию ПА. Это же касается и неумения профессионально вести де- ловую переписку. Пример оценки компетенций В государственную организацию требо- вался ПА. В числе ключевых компетенций для соискателя на должность ПА значился только одна – навык вести деловую пе- реписку на двух иностранных языках. Из 15 кандидатов ни один не смог соста- вить грамотно письмо в торговое пред- ставительство компании. Очевидно, что институты даже за последние 20 лет не смогли ввести такой важный предмет, как «деловая переписка», в обязательную про- грамму. На собеседовании я часто предлагаю канди- датам продемонстрировать свои навыки в де- ловой переписке. Например, прошу составить письмо партнеру компании и обращение в го- сударственные органы. Именно с этими типами писем наиболее часто приходится иметь дело ПА. Если сотрудник – профессионал в таком во- просе, то справится с заданием за пару минут. Чтобы оценить уровень грамотности, по- просите кандидата пройти тест или кейс (ти- пичное рабочее задание). Можно совместить проверку этого умения и навыка деловой пе- реписки. Предложите соискателю составить письмо партнеру на компьютере, выключив при этом опцию «Проверка орфографии». Поэтому при собеседовании эйчар уделяет особое внимание зна- ниям в области корпоративной безопасности, выясняет отношение со- искателей по этой теме. Для выявления лжи я чаще применяю методы нейролингвистического программирования (НЛП) и задаю проективные вопросы (интересуюсь мнением кандидата на ту или иную тему: прошу оценить работу прежнего руководителя, объяснить, почему босс по- ступил так-то и так). Они позволяют в любом случае получить достоверную информацию о кандидате. Не задавайте прямые вопросы. Все продвинутые кандидаты давно уже на HR-сайтах нашли их (так же как и социально желательные ответы). Вопросы для оценки компетенций Прямой вопрос: вас отстраняли от работы за последние пять лет? Непрямой вопрос: за последние пять лет у вас были сложности и проблемы с работодателями?

 

 ГРАМОТНАЯ ПИСЬМЕННАЯ РЕЧЬ. НАВЫК ВЕДЕНИЯ ДЕЛОВОЙ ПЕРЕПИСКИ Отдельное внимание я уделяю ведению деловой переписки. Этой компетенцией, полагаю, должен обладать любой ПА. Я учитываю как специфику переписки, так и язык, на котором она будет вестись. К сожалению, на этом этапе отсеивается большое количество соискателей.

 

Персональный ассистент, как никто другой, должен уметь планировать рабочий день – и свой, и руководителя. То есть обязан постоянно находиться в режиме многозадачности. Чтобы понять, как будет распределять свое рабочее время потенциальный соискатель, можно на собеседовании задать вопросы о его личных приоритетах. А лучше – предложить выполнить одно упражнение, на которое стан- дартно отводится 10 минут. Задание для оценки компетенций Опишите на листе бумаге ваш вчерашний рабочий день. Потом расставьте приоритеты и объясните, по какому принципу вы определяли первоочередность выполнения того или иного дела. Это, казалось бы, простое задание наглядно демонстрирует, кто и чем занят на работе.

ОРГАНИЗАЦИЯ КОРПОРАТИВНЫХ МЕРОПРИЯТИЙ

Далеко не в каждой компании есть такая должность, как менеджер по организации мероприятий. Часто эту важную функцию выполняет ассистент – занимается подготовкой конференций или юбилеев фирмы. Я всегда прошу, чтобы кандидат детально описал, какие мероприятия он организовывал, какого уровня они были, какие сроки давались на их подготовку.

Задаю вопросы.

Например: привлекал ли он какие-либо ивент-агентства или решал все вопросы самостоятельно?

Сколько времени уходило на подготовку мероприятия в среднем?

Предложите описать процесс организации в деталях.

Вкусовые предпочтения, видение ПА и руководителя в идеале должны совпадать.

КОМПЬЮТЕРНАЯ ГРАМОТНОСТЬ

Знание всех офисных программ и их возможностей по умолчанию считается обязательным требованием, которое предъявляется любому

претенденту на должность ПА.

Речь, конечно же, идет о пакете приложений Microsoft Office. Ассистент должен владеть ими на высоком уровне. Не менее важно умение пользоваться MS Excel. К сожалению, у многих кан- дидатов знания этой программы на очень низком уровне. Для работы в некоторых компаниях может потребоваться владение системой «1С:Предприятие» (сокращенно 1С). Безусловно, знание ее – явное преимущество соискателя. Кандидатам на должность ПА следует не забывать и об умении работать с электронной почтой. Могу заметить, что многие не используют полноценно все функции MS Outlook. В ряде компаний популярен корпоративный Gmail. Ассистентам также обязательно знать Google Docs – эта программа, так же как и MS Outlook, создана для работы с документами и ведения календаря босса. Желательно иметь представление и о CoinKeeper, Monefy. С помощью этих программ удобно вести административный бюджет.

 

ОСНОВЫ ЗАКУПОЧНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ Знание основ закупочной деятельности требуется достаточно часто. Руководитель может поручить персональному ассистенту найти альтернативного поставщика, запросить несколько ценовых предложений, проанализировать, по каким критериям будет отбираться та или иная компания на оказание данных услуг. Пример применения компетенций Руководителю принадлежат компании А и Б. Он усомнился в прозрачности работы отдела закупок в первой организации. ПА было поручено запросить у компании А информацию о ценах постав- щиков, представляясь сотрудником второй фирмы, а также проанализировать ее закупочные цены. В течение месяца ассистент обработала более 50 предложений. Выяснилось, что отдел закупки компании А приобретал товары и услуги по завышенным ценам. Подозрения руководителя подтвердились. Налицо был сговор начальника отдела закупок с большинством поставщиков. С работой ПА справилась блестяще и через год была назначена руководителем отдела закупок компании А, т.к. имела профильное образование, да и в порядочности сотрудницы начальник уже не сомневался.

 

 

ПРОФЕССИЯ СЕКРЕТАРЬ-РЕФЕРЕНТ / № 9 СЕНТЯБРЬ / 2019 5

 

Приведенный пример как нельзя лучше подтверждает: понимать, как происходит процесс получения товаров или услуг определенного качества в требуемое время и по минимальной цене, необходимо. Если знания закупочной деятельности являются одним из приоритетных требований при поиске кандидата на должность ПА, советую дать претенденту какое-либо техническое задание. Оно носит исключительно практический характер, но главное – позволяет выявить у потенциального сотрудника навык работы с поиском определенных видов товаров или услуг. Время выполнения зависит от сложности задачи. Можно также задать соискателю несколько вопросов по этой теме.

 

Вопросы для оценки компетенций

  • Как вы выбирали конкретного поставщика?
  • Каким способом оценивали качество?
  • Был ли поставщик единственным или было несколько альтернативных поставщиков?
  • Сколько времени уходило в среднем на поиск и оценку нового поставщика товаров или услуг?

 

 

ДЕЛОВОЙ ДРЕСС-КОД И ИМИДЖ

Я говорю об этом требовании при первом интервью по телефону или «Скайпу», чтобы на очном собеседовании посмотреть, в каком образе появится соискатель. Кандидатки неопрятного вида, в рваных джинсах и с красным маникюром сразу же отсекаются. ПА обязан поддерживать имидж, соответствующий требованиям компании и профессии. Под правильным имиджем понимаются макияж умеренных тонов, волосы, собранные в пучок или хвост, маникюр па- стельной гаммы, невысокие каблуки, неброские аксессуары, аккуратность в одежде и сдержанная манера поведения. Сразу замечу, что во многом от умения грамотно создавать образ часто зависит профессиональная карьера ПА. Искусство подчеркнуть свои достоинства и скрывать недостатки дано не каждому, но на позицию ПА требуются именно такие девушки. Не обязательна физическая привлекательность, но ассистент должен выглядеть всегда аккуратно и презентабельно. В некоторых компаниях даже выделяются бюджеты на покупку дорогой деловой одежды для ПА. СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ

Позиция ПА в компании, наверное, одна из самых стрессовых. Потому что генеральные директора и первые лица компании редко обладают тихим и покладистым характером. Работа ПА не для слабонервных людей. Если вы слишком чувствительны, то для вас такая ва- кансия не подходит. Кроме того, нужно учитывать, что ассистенту придется справляться с массой самых разных дел и поручений, причем одновременно и желательно быстро. А значит, надо быть готовым к постоянному стрессу. Очевидно, что это не каждому по силам. Развить навыки работы со стрессом можно, но все же стрессоустойчивость – один из основных навыков, необходимых ПА.

Руководители склонны к частой смене настроения, иногда по несколько раз в день. Важно уметь адаптироваться. Идеальный ПА всегда остается вежливым. А еще, когда этого требуют обстоятельства, проявляет настойчивость. Руководитель должен быть уверен, что может доверить работу профессионалу.

Обычно ассистенту требуется: два-три деловых костюма на каждый сезон; несколько рубашек или блузок; обувь только из натуральной кожи, классического черного или ко- ричневого цвета; пара элегантных, но строгих по фасону платьев. Одежда должна соответствовать уровню компании. Что касается парфюмерии (духов и косметики) – только дорогая и ненавязчивая. Многие компании прописывают в ЛНА дресс-код вплоть до цвета колготок и конкретной марки духов. В некоторых фирмах есть свои жесткие требования, которые предъ- являются к внешнему виду сотрудников. Не каждый соискатель четко представляет себе все это. Профессиональная карьера ПА часто за- висит от того, удастся ли специалисту создать правильный имидж, образ идеального сотрудника, сочетающий профессиональные качества и внешний облик.

 

 

TRAVEL-ПОДДЕРЖКА Организация поездок только на первый взгляд кажется несложной задачей.

На самом деле это также требует определенных знаний и навыков.

В обязанности ПА может входить:

  • информационно-документационное обеспечение деловых поездок;
  • организация поездок (визы, покупка билетов, бронирование гостиниц);
  • решение вопросов, связанных с багажом, транспортом, одеждой для путешествий;
  • подбор VIP-туров.

 

 

От ассистента также требуется знание особенностей делового общения в разных странах. Эти навыки нарабатываются на практике, но можно приобрести их в процессе обучения.

Я сама прошла курс «Основы туристической деятельности для HR», а позже и мой ПА. Это облегчило ее работу.

 

ЛИЧНОСТНЫЕ КАЧЕСТВА Персональный ассистент обязан обладать та- кими качествами, как умение слушать и слышать, отличная реакция, нестандартное мышление, способность самостоятельно и быстро принимать рациональные решения (даже в отсутствии руководителя), при этом не наломав дров. Часто подобного рода специалиста берут только по рекомендации.

 

ОСОБЫЕ ТРЕБОВАНИЯ Деятельность ПА очень разнопланова: ведение делопроизводства и переписки от лица компании, прием и распределение входящих звонков, координация деятельности руководства и пр. Обязанности, которые нужно будет выполнять ассистенту, прописываются в должностной инструкции. На практике иногда все оказывается иначе. Каждый начальник может предъявить к потенциальному кандидату дополнительные требования.

 

Я бы выделила здесь две позиции

. • Личные поручения.

Например, директор может попросить ассистента организовать день рождения детей, купить путевку для кого-то из ближайших родственников и т.д. Объем и содержание таких поручений, не входящих в обязанности ПА, лучше оговаривать сразу же на первом интервью. На мой взгляд, это не совсем правильно.

Тем не менее таковы издержки профессии ПА.

  • Готовность быть на связи 24 часа в сутки. Даже если вы не увидите такого за- проса в вакансии, то на собеседовании его часто озвучивают. Это требование не всегда оправданно, противоречит Трудовому кодексу РФ. Соглашаться или нет – решает сам кандидат. Важно сразу оценить свои возможности: если умеете быстро восстанавливаться, то трудиться 24 часа в сутки – вам по силам и профессиональное выгорание нее грозит. К сожалению, руководителю сложно понять, что долго в таком режиме сотрудник не проработает. Но это – издержки профессии.

 

ЗАРПЛАТА Заработная плата разнится и зависит от многих факторов, а именно от уровня компании, требований к кандидату, региона. В иностранных фирмах она, конечно, значительно выше. Например, в Москве сотрудники без знания иностранного языка, с минимальным набором навыков претендуют на 40 000–60 000 руб. От 65 000 до 85 000 рублей получают специалисты с высоким уровнем знаний, сертифицированные ПА, имеющие опыт в крупных компаниях. От 80 000 до 120 000 рублей могут зарабатывать профессионалы с опытом в международных компаниях, знающие несколько иностранных языков на высоком уровне, имеющие европейское образование. Такие ПА глубоко понимают бизнес-процессы компании, поэтому становятся полноценными деловыми партнерами руководителя. Именно у этой категории самые большие шансы продвинуться по карьерной лестнице, т.к. в круг их задач часто входят непростые и стратегические задачи.

n Также важно, чтобы психотип сотрудника и руководителя совпадали. Даже если кандидат на эту позицию идеален на взгляд HR, но при встрече с боссом не возникло взаимной симпатии и психологического настроя, он вряд ли займет должность ПА. И последнее слово здесь за руководителем. Он будет оценивать претендента напрямую и выносить свое решение. Поэтому всем, кто заинтересован в получении должности ПА в той или иной компании, должен думать и о том, как составить первое впечатление – задать позитивный тон общению, наладить контакт, который важен для возникновения взаимной симпатии, а в дальнейшем для построения нормальных рабочих отношений.

 

 

 

 

 

 

Милана Рагимова

Генеральный Директор «Гермес». Региональный Менеджер Канадской компании PECB Certification Azerbaijan . HR & Business Advisor. Основатель первой профессиональной HR Школы  в Азербайджане. Карьерный Консультант проекта hh.ru

Сертифицированный эксперт по online recruitment .

 maxresdefault (2)

ATS, или applicant tracking system

Всё больше и больше компаний сталкиваются с негативными отзывами о работе специалистов по подбору .  Недовольство соискателей  в соцсетях часто  приводит к потери репутации работодателя на рынке .Владельцы бизнеса часто последними узнают о сложившейся проблеме.

Часто до владельцев бизнеса «доходят»  резюме не соответствующих  кандидатов, так как видение рекрутера часто не совпадает с видением владельца. Бизнес  теряет сотнями тысяч долларов из-за одной кадровой ошибки.

Противостояние между специалистами по Подбору и соискателями перешло уже в полноценную войну в социальных сетях.

Последние годы владельцы бизнеса всё чаще стали задумываться об автоматизации процесса подбора ,хотя бы на первом этапе.

Одна из основных задач современного HR-менеджмента – поиск и подбор квалифицированного персонала при том в достаточно сжатые сроки.

HR-департаментам  в нынешних условиях приходится достаточно быстро реагировать на изменения на  рынке  труда ,постоянно обрабатывать большией объемы информации.

Также руководство хочет видеть реальную аналитику.

 

Автоматизация процесса рекрутмента, то есть сокращение временных затрат на повседневные рутинные операции (обработка и хранение информации о соискателях, рассылка писем, ведение единой базы и т.д.) – залог успешной и эффективной работы HR-менеджеров в области поиска и подбора персонала.

 

На данный момент не более 20% -30 компаний автоматизируют рекрутинг, недооценивая  потенциальные возможности. Это в основном крупные компании ,где процесс подбора идёт практически непрерывно. Даже первичная обработка резюме до автоматизации занимала несколько месяцев. Сейчас на это уходит пару часов максимум.

Предлагаем к рассмотрению обзор самого популярного программного обеспечения в этой сфере.

 

На территории СНГ достаточно медленно идёт  процесс  автоматизации  по сравнению с Европейскими странами и США. Например  в 2007 г. Иностранные компании ,с корпоративным английским языком, выбирали программные решения из более чем 80 готовых программных продуктов.

 

Причины внедрения систем :

-желание в борьбе за конкурентное преимущество  сократить время на подбор, особенно массовый

-возможность не только собирать резюме в одной конкретной программе ,но  и хранить информацию о результатах интервью и проведённом тестировании.

-Привязка к профилям кандидатов   в социальных сетях.

Даёт возможность в течении нескольких минут оценить взгляды соискателя , стрессоустойчивость , понять его интересы.

 

 

Одна из вещей, которая отличается от рецессии, — это подход, который большинство компаний прибегает к найму, — где практически все об этом процессе автоматизировано или передано на внешний подряд. Как и во всех основных тенденциях, этот процесс уже давно продолжается, но ему было дано пять лет неустанной экономии средств. К сожалению, акцент на сокращение затрат сместил внимание менеджеров от ценности, которую они должны создавать из этих новых новейших методов найма, — и именно здесь будущее найма лежит.

 

Как ни странно, эти подходы не начинались как меры по сокращению расходов. Рекрутинг — сбор кандидатов — давно перешел на веб-сайты и программное обеспечение, чтобы упростить процесс поиска хороших кандидатов на жестком рынке труда. Начиная с конца 1990-х годов, работодатели, столкнувшиеся с тем, что было тогда нехваткой кандидатов, пытались упростить кандидаты, подав упрощенные заявки онлайн, а затем управляя ими с помощью программного обеспечения для отслеживания претендентов. Затем, когда рынок труда изменился, автоматизация была просто самым эффективным способом борьбы с потопом кандидатов. Когда экономика отказалась сначала в период рецессии 2001 года, а затем в массовом порядке в период Великой рецессии, начиная с 2008 года, безработные кандидаты наводнили работодателей заявлениями, и у компаний не было иного выбора, кроме как использовать программное обеспечение для обработки и проверки их.

 

Идея программного обеспечения для отслеживания заявителей заключалась в том, чтобы обеспечить простой первый выбор претендентов (скрин СV), чтобы узнать, имеют ли они основные атрибуты требуемых рабочих мест.

Пул, который выжил после этого сокращения, затем будет передан рекрутерам, которые затем тщательно рассмотрят их для найма. Но во время Великой рецессии сами рекрутеры потеряли работу — зачем их хранить, когда не было найма? По мере того, как наем начинает возвращаться, компании пытаются это сделать, не нанимая вербовщиков и, в качестве экономии средств, в некоторых случаях пытаются сделать это без рекрутеров вообще.

 

Как это возможно? Один из плохих способов заключается в том, чтобы свернуть требования к существующей системе отслеживания заявителей, чтобы исключить всех, кроме нескольких кандидатов. Практически невозможно сделать это с какой-либо точностью, и вероятным следствием является чрезмерная зависимость от учетных данных или опыта, которые не все, что имеет отношение к заданию.

 

Очевидным способом обойтись без рекрутеров является передача на аутсорсинг всего процесса подбора и отбора третьим лицам. Рост этих аутсорсеров процесса набора персонала (RPO) был впечатляющим.

Учитывая 20 летний опыт работы могу сказать ,что не один метод подбора не может быть идеальным. Для достижения максимальных результатов нужно сочетать старые и новые методы подбора и оценки.

 

Итак о плюсах и минусах АТS….

 

Очевидный плюс при массовом подборе например персонала вроде «синих воротничков» ,продавцов ,официантов ,секьюрити. Чтобы обработать огромное количество резюме и провести скрин нужно потратить слишком много рабочего времени.

Конкретно в этом случае, ATS  системы упрощают и облегчают работу и сокращают время на

Подбор на 30-50% .  Но в случае с позициями  топ уровня намного сложнее.

По запросу в системе вы можете получить определённое количество резюме ,но к сожалению кандидаты научились  расписывать резюме и зачастую при первом же скайп интервью я понимаю ,что ответить на вопросы он не может, так как должностная указанная в CV например скачана с интернета. Таких случаев в последнее время больше и больше. Чаще всего этим грешат офисные сотрудники и как ни странно сотрудники HR отделов, как бы дорисовывая свой образ в лучшую сторону . Легче с техническими специалистами, инженерами и инженерами строителями.

То есть в данном случае скрин кончено тоже происходит в короткие сроки ,но сам процесс отбора в данном случае будет тоже достаточно не простым.

Наиболее удобная система поиска разработана hh.ru

Она была проверена в деле на самых разных вакансиях. Также у hh.ru есть привязка  резюме кандидата к социальным сетям.

Не стоит забывать также, что многими сервисами нельзя пользоваться в России по закону о персональных данных.

(Плюсы)   Ключевые слова и сканирование

 

Персонал HR отдела может легко сканировать несколько цифровых приложений и возобновлять работу, используя только ключевые слова, относящиеся к  описанию работы(Job Description) . Заявители, которые лучше всего соответствуют ключевым словам, увеличили свои шансы на участие в собеседовании. Поэтому очень важно чётко и грамотно описывать свои должностные обязанности  в резюме. Автоматизированной программе будет легче распознать  ваше резюме среди миллионов соискателей .

Поиск усложняется ,когда соискатель меняет часто не только работу но и сферы деятельности.

 

 

 

(Плюсы)

Расходы на подбор снижаются.

 

Специалисты по персоналу обычно должны закладывать достаточно серьёзные средства  в годовой бюджет  и в том числе на подбор персонала. Руководители и менеджеры по персоналу могут сэкономить отдел и общие расходы на рекрутинг в бизнесе, используя самые передовые технологии ATS . Отдел тратит меньше средств на копирование и полиграфию.

Недостатком некоторых сотрудников отдела кадров является то, что, если персонал не компетентен в использовании веб-технологий, бизнес теряет потенциальных кандидатов,так как  сотрудникик просто не используют интернет сайты и ATS  в должной мере.

Внедрение ATS программ  позволяет избежать такого рода ситуаций.

Информационные системы в области людских ресурсов (HRIS) являются уже частью общего курса  в области подготовки кадров и программ повышения квалификации.

В области   ATS  есть решения, которые уже давно и успешно внедрены  на российском рынке достаточно давно. Одна из самых популярных систем среди рекрутеров — e-Staff компании Datex Software. Функционал этой программы выходит за рамки поиска позволяя создавать организационную структуру, размещать вакансии на сайтах ,загружать отклики кандидатов  и ещё очень много всего интересного

Она позволяет создавать структуру компании и штатное расписание, публиковать на сайтах вакансии, загружать отклики кандидатов и вести поиск в базах резюме, сохранять события в привязке к вакансиям и кандидатам и  ещё многое другое.

 

Программа Experium компании «Гелиософт» имеет также достаточно хороший функционал.

Также крупные  международные компании часто  используют единую систему глобальную   ,доступ к которой имеют все филиалы по всему миру . Работа HR отдела значительно увеличивает производительность, так как  люди со всего мира могут добавлять в базу резюме и в нужный момент поисковая система.

 

 

 

Парсер резюме также уникальная и очень удобная функция встроенная в ATS.

Так как я активный пользователь базы резюме hh.ru я смогла оценить его  функциональность .

Парсер помогает в кротчайшие сроки  найти сотрудников любого уровня и из любого региона CНГ и даже Европы и США. Он  идеально автоматизирует работу по отбору кандидатов сортируя их по необходимым критериям.  Также позволяет сохранить собранные данные  в удобном виде .

 

Автоматизация — построение информационной системы —  на самом деле только первый шаг. К созданиию  многофакторной вычислительной модели (моделей).

Скорее всего в ближайшие лет 10 появится SOFT  , с искусственным интеллектом, решающий уже более глобальные задачи в области подбора.

Для создания такого рода программных  модели нужно использовать data science.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Милана Рагимова

Компания «Гермес»  Баку, Азербайджан

 

концепция-правомочности-40016640

 

1.Опишите пример внедрения компетенций  в Вашей компании

  1. Опишите пример внедрения компетенций в HR

3.Можно ли собрать HR аналитику ,если эксперты жалуются что HR не формализован?

4.Реальные Примеры разработки и применения моделей компетенций .

 

Модель компетенций можно сравнить с фундаментом дома. Когда он надежен, удается построить большое крепкое здание. Если он выполнен с ошибками, то будущий дом скоро потребует ремонта….

 

Наша компания существует 10 лет и уже ко второму году существования мы поняли, что без чётко прописанных  компетенций не обойтись. Для начала мы прописали все компетенции для менеджмента ,финансистов и  Менеджеров по ISO .Далее  уже в отделах сервиса и инженерной поддержки . Внедрение компетенций сократило текучесть кадров до 90%. Также ошибки при подборе сведены к 0.

Также  мы работаем в соответствии со стандартами ISO 9001 :2015

 Разработка и внедрение компетенций на самом деле довольно кропотливый процесс  и мы делили его на несколько этапов.

Этап 1. Создание проектной группы

В проектную группу по разработке модели компетенций входят как минимум т2-3 специалиста, хорошо понимающих необходимость ее создания и важность самого проекта:

  • Генеральный Директор;
  • Директор департамента ;
  • HR Директор
  • Если направление деятельности новое и специалистов такого рода нет в стране ,то однажды привлекали эксперта из Европы для реализации стратегически важного проекта

Описание планируемого результата и областей его применения

Планировалось, что будущая модель будет содержать от 6 до 12 компетенций, состоящих из четырех уровней описания возможного по. ведения. Под каждую должность впоследствии будет создан профиль компетенций.
Данная модель применима в нескольких случаях:

  • при проведении отборочных собеседований с новыми сотрудниками;
  • во время проведения ежегодной оценки и при формировании кадрового резерва;
  • при проведении аттестации, влияющей на компенсационный пакет сотрудника;
  • при формировании системы обучения сотрудников и программ корпоративного обучения.

Этап 2. Формулирование перечня компетенций

На этом этапе была сформирована экспертная группа, в которую вошли также самые опытные сотрудники компании :

Каждому участнику группы было предложено самостоятельно сформировать чёткий перечень компетенций, максимально описывающий деятельность сотрудников компании  каждого отдела  и необходимые им знания и умения для выполнения должностных обязанностей.

Обсуждение велось сначала в двух группах (по 2 и 3 человека).
Было создано 2 списка компетенций, которые были преобразованы в окончательный  перечень. Каждая компетенция, включенная в него, была дополнительно проанализирована с точки зрения необходимости или желательности.

Также мы внедрили пилотный проект .В процессе  пилотного проекта шла доработка некоторых вопросов оставшихся в процессе разработки. Пилотные проекты  помогают  понять насколько чётко работают внедрённые компетенции и также дают возможность подкорректировать детали.

Этап 3. Проработка уровней модели компетенций

Работа включала несколько этапов: презентацию всего проекта, объяснение целей и задач текущего этапа; Также у нас был чёткий календарный план внедрения.

представление модели компетенции, логики ее построения, обоснование включения тех или иных компетенций;

работу в группах по формулированию уровней каждой компетенции;

презентация  решений

Этап 4. Оценка модели компетенций и формирование профилей компетенций под конкретные должности

Самое важное на этом этапе иметь команду Знающую  и разделяющую  цели компании, Самостоятельно формулирует цели подразделения, грамотно анализирующую состояние рынка труда.

Можно ли собрать HR аналитику ,если эксперты жалуются что HR не формализован?

На самом деле азербайджанский рынок труда намного сложнее российского да и у нас реально нет никаких официальных цифр и статистики .Приходится собирать её по крупинкам ,так как какая аналитика без конкретных цифр .

 

В России www.hh.ru    обеспечивает пользователей достаточным количеством аналитической информации , в том числе по каждому региону. Инструменты hh.ru помогают решать многие задачи  в кратчайшие сроки .

 

По поводу формализован ли HR ,то на мой взгляд полноценный HR отдел существует в основном в представительствах иностранных компаний ,работающих на территории СНГ ,либо в очень крупных компаниях ( МТС,Luk Oil, Роснефть  и т.д ) где ТОП Менеджмент достаточно ясно понимает для чего нужен  этот отдел, его слабые и сильные стороны .

Хотя одной из старейших в мире HR ассоциаций более 100 лет ,но постсоветском  пространстве многие так ещё м не поняли элементарной разницы между HR Менеджером и Кадровиком .

Процесс формирования достаточно затянулся ,на мой взгляд.

 

 

 

 

 

 

Милана Рагимова «Гермес» Генеральный Директор ,HR Консультант, Азербайджан

 

 

Recruitment-Process-Outsourcing-Services

RPO (Recruitment Process Outsorcing) —  разновидность аутсорсинга HR процессов, при которой работодатель передает частично или полностью организацию процесса поиска и подбора персонала внешнему провайдеру.
«Основное назначение аутсорсинга, в том числе и  Recruitment Process Outsorcing – привлечение стороннего персонала других компаний для выполнения определенного круга задач внутри компании, осуществление которых силами собственных штатных работников нерентабельно ввиду различных причин, таких как:

1.Сезонная работа;

  1. Завышенные зарплатные ожидания необходимых специалистов на рынке труда;

3 Проектная работа;

4.отсутствие возможности создания необходимого собственного подразделения

В каких случаях данная услуга актуальна?

  • Особенно актуальна в случае ,когда ваша компания выполняет исключительно проектную работу. Например является подрядчиком по строительным работам, также оказывает сервисные услуги.

Планируется большой набор персонала на различные проекты, но ресурсы компании ограничены.

  • Необходимо поддержание процесса подбора на период поиска своей внутренней команды рекрутеров .
  • Планируется передать часть HR функций , а именно функцию подбора персонала компании провайдеру, для возможности концентрации сил на более стратегических вопросах.

Также при открытии представительств иностранных компаний  в стране ,так как маленькие представительства ,как правило , процессы HR и Бухгалтерского отдела  отдают на аутсорсинг.

Также при поиске уникальных специалистов можно обратиться к консультанту по подбору.

RPO применяется компаниями на проектной временной основе.

 

В Европе и США  аусорсинг является привычной практикой  для крупных  компаний ,в том числе, е му подвергаются наиболее трудоемкие  или  рутинные обязанности HR-специалистов, не затрагивающие напрямую HR стратегию.

Некоторые предприятия предпочитают полностью освобождать HR-менеджеров от текущей рутинной работы, оставляя им лишь составление стратегии и осуществление контроля. Я не считаю эту политику правильной, так как во всём хороша мера.

В СНГ  пока более привычными являются услуги сторонних компаний по ведению бухгалтерии, охране ,юридические услуги, услуги по внедрению ISO. Некоторые исследователи рынка консалтинга прогнозируют значительное увеличение спроса на HR  аутсорсинг в ближайшие годы.

 

Наиболее востребованная услуга HR – расчет и начисление заработной платы и подбор уникальных специалистов.

Для ведения кадрового делопроизводства, документооборота необходим квалифицированный сотрудник, разбирающийся в трудовом законодательстве и текущей документации. далеко не каждый HR-специалист готов о заниматься подобной работой, да и учитывая внедрение

Профессиональных стандартов для HR и кадровиков , не каждый квалифицирован и сертифицирован выполнять эту работу .

 

В последние годы ,учитывая частые кризисы  часто  эта функция возлагается на отдел бухгалтерии, который в последнее время излишне перезагружен. Эти функции также можно передать на аутсорс . Особенно охотно прибегают к такой услуге небольшие компании, представительства иностранных компаний , предпочитающие не держать в штате менеджера по работе с персоналом.

Последние годы международные консалтинговые  компании модифицируют свои услуги также в сторону аутсорсинга внутренней функции подбора персонала. Эта практика популярна в США и Европе

В России и СНГ  он представлен в начальной стадии и всего несколькими компаниями. Компания «Гермес» Консалтинг  одна из тех, кто предоставляет данную услугу ,помимо расширенного пакета консалтинговых услуг в Азербайджане . Следует отметить, что данный способ во многом отличается от традиционного рекрутинга.

Где искать имплант рекрутера, как оценить его эффективность?

 

Новая модель предполагает «внедрение» фирмы-исполнителя или ее представителя в компанию, осуществление всей функции от подбора и проведения отбора до зачисления кандидата в штат.

Исполнитель  слуги PRO  должен быть профессионалом высокого класса ,что на территории СНГ встречается не так  уж часто.

Рекрутинговые и консалтинговые компании ,часто набирают волонтёров, стажёров и не слишком опытных сотрудников для выполнения такого рода задач.

Настоятельно рекомендую ,перед заключение  договора на услугу PRO поинтересоваться не только с резюме исполнителя ,но и пообщаться с ним лично и проверить рекомендации.  Также специалист должен  иметь узкопрофильный опыт.

Например я имею опыт реализации такого рода  проектов в сфере  добычи золота, производства ,нефтегазовой промышленности .

Ни я ни мои коллеги никогда не возьмутся за проект ,если они не уверены в положительном исходе дела.

Выбирая компанию подрядчика , руководитель должен в первую очередь понять, чего он хочет добиться передачей функций .

Это основной и самый важный вопрос, ответ на который даст понимание, какие конкретно функции можно и  нужно передавать, а какие категорически не рекомендуется. Понять в чём выгода данного процесса .

Важно также понять степень зрелости компании, так как на разных этапах развития аутсорсинг может быть как плюсом так и минусом.

Выбор партнера

Предварительная оценка компании подрядчика –очень важный момент,так как недобросовестность подрядчика может иметь очень печальный результат.

Известность компании подрядчика также ещё не залог 100%  успеха.

Первым делом вам нужно провести реальный  сбор рекомендаций компании на рынке ,пообщаться с потенциальными исполнителями , с целью выявления профессиональной подготовки, соответствие личных и деловых качеств», – советует Милана Рагимова .

необходимо определить для себя  критерии отбора , по которым будет осуществляться выбор компании или просто консультанта .

В каждом конкретном случае перечень будет совершенно разный, но ряд общих критериев существует:

  • Стоимость услуг
  • Достаточная специализация и опыт именно в необходимо Вам сегменте рынка
  • Рекомендации от руководителей компаний, где когда –то подобные проекты были реализованы.
  • Наличие достаточного числа сертифицированных и квалифицированных консультантов
  • Общая репутация компании на рынке и продолжительность работы на рынке .

 

 

 

 

У аутсорсинга есть и  некоторые минусы.

Основная угроза   недобросовестные исполнители.

Профессионалов и тем более ,оказывающих услугу  PRO достаточно мало,

так же  как и профессионалов  в других отраслях консалтинга.

Утечка информации (как  предномеренная  или их намеренная кража информации, так как возможно есть связь с Вашими конкурентами.

Ошибками в понимании самого бизнес-процесса.

Работа с консультантом или с консалтинговой компанией по принципу «отдал и забыл» не приносит желаемых результатов.

Обе компании должны постоянно поддерживать правильно выстроенные  партнерские отношения».

Ошибок можно избежать за счет правильного составления на услуги , назначения ответственного лица из числа сотрудников для постоянного контроля.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Милана Рагимова, Генеральный Директор «Germes» Consulting, Карьерный Консультант HH

 

implementing-agile-project-management

Что же такое Agile ?Модная тенденция или необходимость? Нужен ли он HR Департаменту ?

Является ли Agile универсальным способом решения проблем в компании?

 

На самом деле Agile — это набор практик , которые  в купе с другими успешными методами управления могут оптимизировать работу компании.

На мой взгляд , в быстро меняющейся высоко конкурентной  среде, управление компанией  в разное время требует от Управленца применения актуальных на данный момент методов управления.

Для того, чтобы получить максимальный эффект от внедрения Agile, важно понять,  для решения  каких проблем мы внедряем  этот метод. Какую задачу он решает ?

 

Цель обзора эффективности

Чтобы понять что-то, мы должны понять, для чего он предназначен. Ожидается, что обзор производительности поможет сотрудникам понять и улучшить их производительность, получить корректную обратную связь и привести в соответствие с целями организации. Для менеджеров он обеспечивает структурированный процесс определения рекламных акций, повышения заработной платы, потребностей в обучении и даже увольнений.

Некоторые компании ищут дополнительный результат: способность фильтровать рабочую силу. Средним менеджерам предлагается сортировать свои отчеты от лучших до худших. Это должно теоретически помочь руководству определить, кто является топ-и нижней исполнителей. Лучшие исполнители считаются ключевым активом компании, и все делается для того, чтобы они были мотивированы. Нижние исполнители, в зависимости от компании, подвергаются процессу оценки и улучшения или просто увольняются.

 

 

Гибкий подход позволяет HR достичь совершенно нового уровня .

Все большее число специалистов по персоналу изучают возможности и рассматривают способы управления волатильностью, повышения адаптируемости и укрепления организации, применяя методологии Agile к своим процессам управления талантами.

Гибкий подход позволяет HR достичь совершенно нового уровня вовлечённости   персонала.
Включение элемента гибкости в функцию HR позволяет ему быть гибким и помогает создать организационную культуру, которая более отвечает потребностям клиентов.

когда  например небольшая группа специалистов по программному обеспечению объединилась для разработки лучшего подхода к разработке программного обеспечения. С тех пор он стал самым популярным подходом, а опрос, выпущенный в версии VersionOne в 2013 году, показывает, что 94% всех компаний-разработчиков используют Agile-методы.  Эффективная организация — это та, которая способна быстро и легко менять направление, а HR команда должна реагировать на постоянно меняющиеся потребности такой организации. Четыре основных компонента  гибкого развития — это адаптивность, прозрачность, простота и единство.

Внедрение адаптивности, прозрачности, простоты и единства может помочь улучшить работу HR и всей организации в целом.

Адаптивность важна ,так как каждый день мы стоим перед лицом постоянно меняющихся потребностей бизнеса, в то же время как простота и доходчивость  важна при разработке HR-программ и практик, которые не вызывают путаницу, отчуждают менеджеров и сотрудников или пытаются добиться слишком многого.

Прозрачность важна для завоевания доверия менеджеров и сотрудников и объяснения, почему все должно быть сделано определенным образом. В последние годы дисциплины, такие как маркетинг, бухгалтерский учет, производство и т.д были успешно пересмотрены в Agile.

Также Agile в HR завоевывает признание как средство, помогающее организации удерживать свои позиции на рынке  и соответствовать реалиям сегодняшних требований талантов.

Многие компании Fortune 2000 внедряют методологию Agile. Чем больше компания, тем больше проблем для масштабирования Agile. Однако Фактически, глобальные 2000 компаний, таких как IBM, добиваются успеха применяя  методологии Agile. В гибкой среде важно, чтобы HR мог помочь управлять изменениями внутри организации. HR должен реагировать на свои подходы к укомплектованию персоналом организации и планированию, разработке и внедрению кадровых политик, процедур, систем и программ. Ловкость требует культуры расширения прав и возможностей, когда сотрудники обладают полномочиями и независимостью для удовлетворения потребностей клиентов. HR может помочь создать такую ​​культуру. Проворная организационная культура требует укомплектования персоналом организации гибкими и адаптируемыми людьми, которые принимают изменения. Ловкость также требует соответствующей подготовки, управления эффективностью и структуры компенсации. Agile Model  HR требует, чтобы работа человеческих ресурсов заключалась не только в том, чтобы внедрять элементы управления и стандарты, но и для облегчения и улучшения организационной гибкости.

Примеры гибких стратегий  на основе  методологии Agile приведены ниже:

  • Лидеры тренингов на всех уровнях компании выступают в роли тренеров, а не менеджеров.
    • Изменение в организации в небольшие, высокопроизводительные команды, которые устанавливают свои собственные цели.
    • Создание взаимодействия с клиентами во всех группах и функциях в компании.
    • Создание систем с большим количеством прозрачной информации, то есть, каковы наши цели, кто работает над тем, какой проект является нашим экспертом.
    • Уделение особого внимания непрерывному обучению и обучению  корпоративной культуре  на всех уровнях.
    • Поощрение и обучение людей, чтобы дать друг другу прямую обратную связь.
    • Найм и продвижение экспертов, а не менеджеров.
    • Внедрение сильной внешней торговой марки, которая привлекает нужный тип людей.
    • Внедрение систем взаимодействия не только системы записи, т. е. Совместной работы, обмена информацией, управления проектами.HR одна из  самых важных бизнес-функций, которые вносят существенный вклад в гибкость управления организацией . Принципы являются ключевыми для поддержки непрерывного обучения, непрерывного приобретения талантов и прозрачных процессов, которые позволяют организациям привлекать, развивать и привлекать таланты в XXI веке. Одной из важных задач фасилитатора знаний является содействие менеджерам в гибкой организацией. Фактически, в настоящей Agile-организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

Плюсы и минусы повременной оплаты труда

1840758-1200x630-c-default

 

Милана Рагимова, Генеральный Директор «Germes» Consulting, Карьерный Консультант HH

На протяжении всех последних кризисов можно было заметить ,что большинство компании сокращало заработные платы сотрудников путём перехода на повременную оплату труда.

Также технический прогресс вносит свои изменения  в рабочий процесс ,технологию и модернизацию производства. Рынок труда претерпевает  глобальные изменения усугубляя разделение  труда и специализации .

Часто результаты труда конкретного работника сложно выделить из общего результата команды.

Достаточно серьёзным плюсом этой формы оплаты труда можно назвать снижение убытков связанных  с контролем качества.

Повременная оплата для многих сотрудников достаточно удобна и выгодна.

Например бухгалтера часто совмещают работу  в нескольких компаниях .

Люди пред пенсионного  и пенсионного возраста, являющиеся  экспертами в определённых областях также предпочитают работать по этой схеме. Преподаватели в частных учебных центрах.

Их полностью устраивает эта схема работы. Также если работник уверен в своих силах его не отпугивает подобная схема оплаты.

Повременная оплата для работника — это гарантия относительно стабильного заработка. Трудовой коллектив, в котором работа оплачивается повременно, зачастую  может быть и  более сплоченным, и нет такого высокого противостояния интересов одних работников интересам других. Каждый получает оплату соответствующую своей квалификации и качеству работы.

Во многих случаях работодатель снижает риски ,связанные с персоналом, вводя повременную оплату труда.

Есть также и некоторые минусы.

По этой схеме отлично работают сотрудники 30+ ,но над молодыми сотрудниками часто нужен серьёзный контроль ,так как зачастую им кажется ,что оплата производится за фактическое присутствие  на рабочем месте.  Издержки  контроля это ещё и финансовые издержки и значит оплата сотруднику ,который осуществляет контроль .

 

Эффективный сотрудник  может увеличить прибыль фирмы, неэффективный  — наоборот, но  ведь заработная плата у них абсолютно одинакова . Повременную Оплату труда труднее  связать с конечным результатом.  Недобросовестные  сотрудники  могут поставить свои собственные интересы выше интересов компании или  клиента , что в  в конченом итоге может принести фирме не малые убытки. Работодатель принимает на себя достаточно высокие риски  колебаний в производительности .

Каждая компания должна  для себя чётко определить какая схема оплаты более эффективна для  неё, учитывая кончено специфику деятельности.

 

  1. Неверный подсчёт и ошибки в почасовой системе оплаты труда могут быть связаны  повлечь за собой судебные споры.

Важно помнить ,что в соответствии со ст. 74 ТК РФ при введении сдельной и почасовой оплаты труда работодатель должен не позднее чем за 2 месяца предупредить персонал об этом. Также , необходимо заключить с работниками дополнительные соглашения к трудовым договорам, в соответствии с которыми они выражают письменное согласие работать в новых условиях.

 

Новую систему оплаты труда необходимо также отразить в локальном акте. При этом стоит обратить внимание, что зарплата сдельщика или сотрудника с почасовой оплатой также может включать в себя (ст. 129, 135 ТК РФ):

компенсационные выплаты за условия труда, отклоняющиеся от нормальных (например, оплату сверхурочных или работы в выходной или праздничный день);

стимулирующие выплаты (в том числе премии).

 

Данные особенности должны учитываться в локальном акте и в трудовых договорах с работниками.

 

Отмечу также ,что  ООН еще в 2000 году установила минимум оплаты труда  не ниже  4 долларов в час. Также согласно рекомендациям Международной Организации Труда минимальный почасовой уровень оплаты должен составлять не менее 3 долларов в час.

Особенно удачным можно отметить внедрение почасовой оплаты в тех видах работ и услуг ,где  сотрудник несёт индивидуальную ответственность  за конченый результат.

Эта схема оплаты также подходит для оплаты консультантам работающим в разных сферах консалтинга. Это юристы, кадровики , консультанты в сфере ISO , финансовые консультанты .

Почасовую оплату труда можно увязать с системой мотивации ,стимулируя  рабочих к увеличению объёмов выпуска  увязав оплату труда к результатам выработки.

 

Руководителям  предприятий необходимо учитывать плюсы и минусы каждой формы заработной платы с учетом ее возможных негативных последствий и использовать системы оплаты, позволяющие грамотно сочетать интересы работников и организации.

 

Наиболее частая ошибка – это неверный расчёт отпускных при повременной оплаты труда.

 

При расчете среднего заработка в любом случае не забывайте о   Положении, утв. ПП №922.

Положение устанавливает единый порядок расчета отпускных вне зависимости от того, какая оплата (часовая ставка или оклад) установлены работнику (п. 10).

Расчетным периодом являются 12 предыдущих месяцев

 

  1. Перевод штатного работника на почасовую оплату — как это сделать без согласия работника?

 

Нужно оформить приказ об изменении штатного расписания, дополнительное соглашение к трудовым договорам с работниками, а также внести изменения в действующее в организации положение об оплате труда, если почасовая оплата труда не была ранее предусмотрена в организации.

 

По общим правилам, условия оплаты труда, в том числе размер тарифной ставки или оклада (должностного оклада) работника, доплаты, надбавки и поощрительные выплаты, являются обязательным условием трудового договора. Следует отметить, что условия оплаты труда в трудовом договоре работника, должны соответствовать действующим в организации системам оплаты труда, устанавливаемыми, как правило, соответствующими положениями. Например, положением о заработной плате. Кроме того, размеры полагающихся работникам окладов (тарифных ставок) указывается в штатном расписании организации. Соответственно, если вместо окладов работникам будет установлена тарифная ставка, то это следует отразить в штатном расписании.

 

 

Условия трудового договора, могут быть изменены только по письменному соглашению сторон. Работодатель может изменить соответствующие условий в одностороннем порядке, при условии соблюдения процедуры изменения условий трудового договора по причинам организационного или технологического характера.

 

Такие правила установлены частью 2 статьи 57, статьями 72, 74 и 135 Трудового кодекса РФ.

 

Соответствующая процедура, помимо прочего, предусматривает обязательно уведомление работников о предстоящем изменении не позднее, чем за два месяца до такого изменения.

 

Таким образом, для изменения условий оплаты труда работников, необходимо внести соответствующие изменения в положение о заработной плате организации, если почасовая оплата труда не была ранее предусмотрена в организации, в трудовые договоры сотрудников и в штатное расписание. Если работники не согласятся добровольно подписывать соответствующие дополнительные соглашения к трудовому договору, то необходимо будет провести процедуру изменения условий трудового договора по причинам организационного или технологического характера.

 

 

 

 

 

 

 

Интервью Миланы Рагимовы журналу «Совеременные Технологии Управления Персоналом» на тему Конфликтология 

 

 

conflict

 

Милана Рагимова –Генеральный Директор «Гермес». HR Эксперт.

Психолог. Сертифицированный  эксперт –конфликтолог .

 

Конфликты между Руководителями отделов  и HR Отделом – на самом деле один из очень частых видов конфликтов  и встречается в большинстве компаний ,где нет чёткой структуры управления , правильных процедур и адекватного менеджмента. Также в компаниях ,где должностные инструкции носят формальный характер.

 

Конфликты между Руководителями отделов  и HR Отделом не является чем-то новым. Линейные менеджеры всегда и всегда будут не соглашаться с персоналом по какому-либо вопросу. Например, часто возникает конфликт в отношении того, какие  менеджеры отделов, часто называемые линейным управлением, несут ответственность и какова основная роль персонала в области людских ресурсов. Независимо от того, что вызывает конфликт между управлением персоналом и линией, бизнес-модель компании должна определять обязанности и обязанности для своих соответствующих областей.

Офисные конфликты для многих признак нездоровой атмосферы: считается, что конфликтующие сотрудники – это попросту скандалисты и они попросту  не умеющие находить общий с коллегами . Между тем, эксперты -конфликтологи давно доказали, что конфликтов не может существовать ни одна общественная система, в том числе трудовой  коллектив. Более того, нередко именно конфликт становится «двигателем прогресса» ,так как когда конфликты проходят латентно ,это  приводит к ещё более плачевным последствиям.

 

Например ,если один департамент в компании постоянно конфликтует с другим из-за того, что необходимая информация не передаётся вовремя. Результатом разрешения такого конфликта вполне может стать установка нового программного обеспечения для быстрого обмена данными. Кончено  не всякий конфликт в рабочем среде  можно решить быстро и  конструктивно. Особенно опасны в этом плане те конфликты, участники которых, что называется, переходят на личности, задевая чувство собственного достоинства сослуживцев. Поэтому конфликтология  рекомендует по возможности предупреждать конфликты , а если они появляются – учиться разрешать их с пользой.

 

РО  и HR Департамент 

 

Конфликт между РО и HR Департаментом часто основан на разделении обязанностей и линии полномочий. В компаниях, где Менеджер  по персоналу предоставляет консультации линейным менеджерам, бизнес-модель дает  менеджерам больше контроля над своими сотрудниками и большую свободу в плане планирования рабочей силы и персонала. Однако этот тип модели может привести к конфликту или катастрофе, если линейные менеджеры не будут полностью осведомлены о человеческих ресурсах или если у них больше полномочий в отношении кадровых вопросов, чем  должны быть. Уровень полномочий, предоставляемых РО по вопросам человеческих  ресурсов, должен зависеть от того, насколько они хорошо разбираются в принципах  управления и имеют ли они хорошо развитые лидерские навыки.

HR Политика

Персонал HR Департамента настаивает на последовательном применении политики на рабочем месте. Поэтому линейные менеджеры, которые отклоняются от применения  HR политики на рабочем месте во всех своих отдела,в результате чего возникает конфликт с сотрудниками HR отдела. Например, линейные менеджеры иногда могут игнорировать пропуски сотрудников или опоздания основываясь на том, что сотрудник очень квалифицирован и незаменим в компании. Тем не менее эта ситуация негативно  влияет на других сотрудников и на способность компании поддерживать порядок в компании. Сотрудники, которые наблюдают за руководителями, игнорирующими невыход  определенных сотрудников на работу,  в конечном итоге могут проявлять признаки низкого морального духа и плохой мотивации. Низкий уровень морального состояния сотрудников и низкая мотивация становятся серьёзной проблемой ,формируя основу для конфликта между персоналом и линейным менеджментом.

Управление производительностью

Управление производительностью — это измерительный инструмент компании для оценки сильных и слабых сторон сотрудников, потребностей в обучении и развитии и определения вознаграждения сотрудников. Помимо расторжения контракта, проведение оценки эффективности является одной из наименее любимых задач для линейного менеджмента. У руководителей отделов есть несколько проблем, связанных с системами управления производительностью. Проблемы возникают из-за отсутствия подготовки к аттестации сотрудников, чтобы не предоставлять сотрудникам регулярные, честные и откровенные отзывы, которые могут улучшить работу сотрудников. Время, которое сотрудники HRD тратят на создание системы управления производительностью, похоже на потерю времени, когда линейные менеджеры не используют систему, а результат —  это новый конфликт.

 

Ниже приведу несколько  практических советов по управлению конфликтом, для того ,чтобы  ваша команда функционировала более эффективно .

 

  1. Внимательно выслушайте обе стороны. Дайте обеим сторонам возможность поделиться своей информацией в полном объеме. Будьте беспристрастны .

Часто сотрудники чувствуют себя лучше, просто зная, что у них есть шанс поделиться своими проблемами и быть услышанными.

Важно создать равное игровое поле, где каждый человек  может высказаться не будучи высмеянным или смущенным.

  1. Найдите корень проблемы.

Чем больше конфликтов вы решили, тем легче Вам будет решить проблему . Вот почему надо дать обеим сторонам возможность подробно описать  свою проблему.Это поможет вам определить основную проблему.

 

Это конфликт личности? Находятся ли конфликтующие сотрудники из разных  отделов  в личностном конфликте ? Знание реальной проблемы — единственный способ разработать правильное решение. В некоторых случаях это может привести к тому, что два сотрудника будут работать над отдельными проектами или оптимальным решением будет перераспределение целей проекта для удовлетворения различных потребностей.

 

  1. Научите сотрудников ценить их различия.

Возможно, можно будет перестроить роли, которые каждая из сторон имеет в данной ситуации, чтобы лучше использовать свои сильные стороны и минимизировать разногласия.

 

Если вы столкнулись с несколькими конфликтами между сотрудниками или подразделениями, неплохо реализовать проект , который  поможет  смягчить будущие конфликты.

Вы также можете привлечь консультанта психолога-конфликтолога , чтобы помочь вам создать программу, которая будет работать лучше всего именно в вашей компании.

 

  1. Найдите общий язык.

 

Независимо от того, насколько сложным  является конфликт или насколько резкие расхождения во мнениях, почти всегда есть выход, который  поможет  уладить конфликте. Это важный шаг в восстановлении утраченного взаимопонимания и создании платформы для решения проблем.

 

  1. Найдите решение, которое учитывает цели вашей организации,

 

при одновременном удовлетворении обеих сторон конфликта. Для достижения этой цели может потребоваться некоторое время.

 

 

 

 

 

Интервью Миланы Рагимовы журналу «HR Director» на тему «Графология» 

hr  dir

 

Милана РАГИМОВА,генеральный директор компании «Гермес» (г. Баку), HR-консультант
По почерку можно распознать человека, способного нанести вред другомуЯ занималась подбором сотрудников в службу безопасности крупной компании. На интервью пришел подходящий кандидат. Однако меня насторожили результаты его психологического теста. Я провела графологический анализ. Он показал, что мужчина – жесток и неадекватен. Я сообщила об этом, но меня не послушали и приняли соискателя. Через полтора месяца сотрудник проник в дом родственницы, ограбил ее и убил. Это был удар по репутации организации. После этого руководители стали прислушиваться к моему мнению.
Пример почерка убийцы:

Признак 4. Оригинальность почерка: проявляет ли кандидат творческий подход к тому, что делает

Вариант 1: почерк похож на пропись, повторяет стандарт печатного текста (пример 9).

Интерпретация: у претендента стандартный почерк. Перед Вами человек, который привык следовать четкому алгоритму в работе. В нестандартной ситуации часто теряется. Насторожитесь, если видите такой почерк у кандидата на позицию дизайнера. Но хорошо, если подобный признак есть в почерке кандидата на должность экономиста, операциониста, сотрудника банка.

Пример 9

Внимание!
Если почерк слишком оригинален, скорее всего, соискатель склонен к риску. Он ищет нестандартное решение, даже когда в этом нет необходимости.

 

Вариант 2: яркая запоминающаяся манера письма (пример 10).

Интерпретация: претендент обладает оригинальным почерком. В работе склонен проявлять выдумку, видит разные способы решения задач, не теряет самообладание в нестандартной ситуации. Обладателями такого почерка часто являются представители творческих профессий, бизнес-тренеры, разработчики.

Пример 10
Вариант 3: почерк напоминает детское письмо или нечитабельную пропись (пример 11).

Интерпретация: у кандидата неоригинальная манера писать. Он старается во всем придерживаться стандарта, нацелен больше на процесс. Ему можно смело поручать монотонную работу. Такой человек не умеет находить оригинальные решения и проявлять творческий подход, тяжело приспосабливается к изменяющимся ситуациям.

Пример 11

Признак 5. Насколько динамично кандидат пишет? Судите о том, как действует кандидат в неожиданных ситуациях

Вариант 1: почерк быстрый, спонтанный, прогрессирующий (пример 12).

Интерпретация: соискатель сообразителен, проницателен. Он стремится действовать и достигать цели, легко импровизирует. В неопределенных ситуациях действует без указаний и большого количества данных, может сам найти решение. Таким почерком чаще всего обладают руководители, менеджеры по работе с клиентами, IT-специалисты, редакторы, врачи.

Пример 12
Вариант 2: манера письма неторопливая, размеренная (пример 13).

Интерпретация: кандидат осторожен, не любит неожиданностей, не способен проявлять выдумку и решать задачи, которые требуют быстрой реакции. Человек вникает в подробности, не умеет принимать решения оперативно, старается разложить все по полочкам. Он с трудом усваивает новую информацию, старается придерживаться стандартов и алгоритмов. Обладателями такого почерка могут быть представители тех профессий, в рамках которых требуется анализировать ситуацию, продумывать стратегию, а не принимать молниеносные решения. Например, аналитики, логисты, бухгалтеры.

Пример 13

 

 

 

 

 

 

 

 

Компания Гермес-опрос удаленный труд

https___blogs-images.forbes.com_adunolaadeshola_files_2019_04_aerial-blog-blogger-990819-2-1200x822

09.03.2017

Какие перспективы Вы видите у модели удаленного труда   (УТ) для компаний?

— Если взять территорию СНГ, то многие компании вывели работников на удаленный труд и не пожалели об этом. Во-первых, это снижение затрат. На аренде, например. Во-вторых, неэффективные работники не эффективны в принципе – ни на удаленке, ни в офисе. А есть люди, которые только на удаленке могут эффективно работать. Это в основном консультанты, люди с опытом. У нас в компании весь финансовый отдел работает удаленно. Мы собираемся раз в неделю, и все работает нормально – никто никого не подводит. Если компания работает по KPI, ISO стандартам, то если работник поработал плохо, это видно сразу.  Я думаю, что УД  будет развиваться, но у нас в стране несколько позже.

 Что тормозит процесс?

— Есть определенные минусы работы без офиса. У нас есть представительства белорусских компаний, работающих в России, Азербайджане и т.д. Они ищут представителя по стране. А представитель не сможет встретиться с клиентом, так как у него нет офиса. Есть фриланс-центры, но не каждый клиент воспримет встречу в таком центре серьезно. Это основной негативный момент. В консалтинге вся работа построена на удаленке. В определенных отраслях нужно время для восприятия. У нас 90% сотрудников работают на удаленном режиме. И мы планируем и дальше развиваться в этом направлении. Мы пережили 4 глобальных кризиса, и, принципе, вся оптимизация уже построена. Такой формат выгоден и очень удобен.

Действительно ли количество удаленных кандидатов дает компании возможность привлечения самых талантливых?

— Если мы хотим привлечь самых талантливых, то вариант удаленной работы наиболее подходящий.

Трудозатраты на управление и отбор удаленных работников выше, чем при обычном стиле работы?

— Трудозатраты при отборе удаленных сотрудников гораздо ниже. У нас есть удаленный доступ к компьютеру сотрудника, и мы всегда знаем, чем он в данный момент занимается. Молодые сотрудники с небольшим опытом могут столкнуться с тем, что они не чувствуют корпоративный дух компании, цель и т.д. Если речь идет о людях со стажем работы пять и более лет, то таких проблем нет. У нас есть еженедельные встречи с удаленными сотрудниками, когда мы обсуждаем проблемы, отвечаем на вопросы. С другой стороны, молодым сотрудникам, работающим в офисе, иногда приходится объяснять, почему одни работают удаленно, а другие нет. Основное различие в том, что офисные сотрудники работают по текущим заданиям, а удаленные — по проектам. У них другой подход, цели и задачи. В основном сотрудникам, работающим в удаленном режиме, 30+ до 56.

На рынке уже есть большие компании совсем без офисов, но это торговля, СМИ, ай-ти и дизайн….На этом все и остановится, или Вы видите перспективы и для других отраслей?

— Я думаю, больше всего перспектив перехода на удаленку   IT-компаний. Т.к. множество сотрудников этих компаний горят желанием перейти на удаленку. Это им выгодней во всех смыслах.

Юлмарт первым внедрил полный он-лайн HR. (экономия и удобство для работников налицо). В ваши планы входит он-лайн HR ?

— У нас онлайн HR, все процессы максимально автоматизированы. Сотрудников в HR отдел в этом случае требуется меньше, но они должны быть более опытные. Но я против онлайн тестирования кандидатов, поскольку  в этом случае нет гарантии прозрачности тестов: человеку могут помогать. Если мы говорим о психологической онлайн оценке, то ее можно проводить в онлайн режиме. Но онлайн тестирование, где проверяются профессиональные качества, исключает прозрачность. Это должно проводиться на последнем этапе, в офисе. Ко многим документам сотрудник может получить доступ на портале государственных услуг.

Замена руководителей в модели УТ — что таит в себе это действие в отличие от оффлайн ?

— Чаще всего с руководителями разрывают контракт, когда нет ожидаемых результатов труда. Руководителю в модели УТ нужны лидерские навыки, навык управления временем, хорошие знания бизнес-процессов компании, хорошие знания психологии сотрудников, IT-навыки.

Рекомендуем оформить подписку в агентстве Урал пресс -8499-700-05-07.

АНАЛИТИЧЕСКИЕ МАТЕРИАЛЫ И КОММЕНТАРИИ ЭКСПЕРТОВ ЖУРНАЛА    ЧИТАЙТЕ В ПЕЧАТНОЙ ВЕРСИИ

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Интервью Милана Рагимовы журналу Современные Технологии Управления Персоналом

Современные Технологии Управления Модель Компетенций

 

 

МИЛАНА РАГИМОВА,генеральный директор компании «Гермес»
— Нашей компании 10 лет, и уже на второй год мы поняли, что без четко прописанных компетенций не обойтись. Для начала мы прописали все компетенции для менеджмента, финансистов и менеджеров по ISO (мы работаем в соответствии со стандартами ISO 9001:2015), а затем — для сервиса и инженеров. Внедрение компетенций сократило текучесть кадров до 90 %. Также ошибки при подборе сведены к нулю. Процесс разработки и внедрения компетенций состоял из нескольких этапов. Сначала создали проектную группу, в которую вошли генеральный директор, директор департамента, HR-директор. Затем сформулировали перечень компетенций, для чего сформировали экспертную группу, в которую вошли опытныет сотрудники компании. Каждому участнику  группы предложили самостоятельно составить перечень компетенций, максимально описывающий деятельность сотрудников компании каждого отдела, и необходимые им для выполнения должностных обязанностей знания и умения. В результате создали два списка компетенций, которые были преобразованы
в окончательный перечень. Каждая компетенция, включенная в него, была дополнительно проанализирована с точки зрения необходимости или желательности. Проработка уровней модели компетенций включала несколько
этапов: презентацию всего проекта, объяснение целей и задач текущего этапа. Также у нас был календарный план внедрения. Далее следовало представление модели компетенции, логики ее построения, обоснование включения тех или иных компетенций, а также работа в группах по формулированию уровней каждой компетенции и презентация решений. На этапе оценки модели компетенций и фор-мирования профилей компетенций под конкретные должности самое важное — наличие команды, разделяющей цели компании, грамотно анализирующей состояние рынка труда и самостоятельно формулирующей цели
подразделения.

 

 

 

 

 

 

 

современные

 

 

Милана Рагимова
Вопрос возможности подъема зарплаты я обсуждаю еще во время собеседования. В течение
6 первых месяцев я присматриваюсь к своему помощнику. Мне важно понять, сработается
ли человек со мной, как он работает в рамках жестких дедлайнов. Через 6 месяцев я обычно сама
пересматриваю зарплату. В крупных компаниях есть грейдинг по зарплатам – сотрудники
знают, какие в компании могут происходить зарплатные движения в течение 2-3 лет.

Разговор о повышении зарплаты или бонусе может быть скромной просьбой,
а может быть продуманными переговорами. У вас подобных диалогов было
не так много, а вот руководитель преуспел благодаря способности выигры-
вать и отстаивать свою позицию на переговорах. Поэтому ваша подготовка
должна быть основательной.
Как и в любой рабочей ситуации, в разговоре о повышении зарплаты
или должности от вас потребуются готовые решения, чтобы руководитель
воспринял это как обычную задачу, которую легко решить, а не лишнюю на-
грузку для себя. Сформулируйте свою SMART-цель в нескольких вариантах:
с разными сроками воплощения, с разными суммами бонуса в зависимости
от объема участия в проекте и т.п.
Руководитель быстрее примет вашу позицию, если вы скажете, в какой
конкретно сфере хотите расти, что именно хотите делать и изучать, чем вы
заслужили повышение. А если вы не будете готовы назвать конкретную
цифру (процент или сумму в рублях), то руководитель может это сде-
лать за вас, и сумма окажется значительно ниже желаемой. Он посмотрит
в штатное расписание и сделает небольшую прибавку, далеко не макси-
мальную, чтобы остался ресурс на следующий разговор с вами.

 

 

 

 

 

1_bqr9h5fVqHdlGmYTS2XMTQ

Упражнение для переговоров с руководителем

За прошедший год я приобрела полезные навыки:
• выучила английский до уровня Upper-Intermediate;
• улучшила работу в MS Word и MS PowerPoint (внедрила
знания из корпоративного обучения).
Мои достижения за прошедший год:
• составила 25 презентаций на разные темы для сове-
щаний Правления;
• вела переписку с иностранными партнерами по двум
проектам;
• помогала менеджерам проектов с документацией и де-
лопроизводством;
• наладила взаимодействие с операционным офисом
в Казани (разработала формы заявки и формы ответов для
более полного общения и ускорения ответов).
В прошлом году у меня появился новый функционал:
• выступала вместе с менеджером проекта на защите
бюджета для исследований рынка;
• координировала бюджет закупок для офиса (канцтовары, бумага для принтеров, все необходимое для кухни);
• координировала работу двух секретарей и одного
курьера;
• наладила систему ответа на входящие звонки и закрепила новые правила в инструкции и обучающей презентации
для новых секретарей (вежливость, защита персональных данных сотрудников, работа с грубыми и настойчивыми собеседниками).

 

Чтобы этого не произошло, нужно заранее подготовиться. Выберите время
и вспомните все, чему вы научились за прошедший год. В некоторых развивающихся  компаниях достаточно рассмотреть свой опыт за последние шесть месяцев. Обдумайте, какой у вас появился дополнительный функционал,
в каких проектах вы участвовали, какие поручения выполняли сверх согласованных обязанностей, сколько работали сверхурочно, сколько – за коллегу и т.д. Для уверенности выполните упражнение, в котором, вдобавок ко всему, вы
сможете выбрать достижения, которые станут весомыми аргументами на пере-
говорах с руководителем. Напишите все, в чем вы преуспели, какой у вас появился
новый функционал, перечислите проекты, в которых вы участвовали, и какую
именно пользу принесли компании. В первый год работы возможность
проявить себя может и не представиться.Однако если вы участвовали в проекте
параллельно основной работе, можно обсуждать бонус в размере окладов
по количеству месяцев участия либо в процентах от прибыли и т.п.
Если вы хотите попросить оплату обучения, то нужны аргументы: в каком на-
правлении вы хотите развиваться, как вы совместите учебу с работой, какую пользу после обучения вы принесете компании, а потом – итоговая сумма во всех вариантах оплаты (с рассрочкой, частичной оплатой, выгода от оплаты целиком,
в определеные сроки и т.д.).

 

 

директор по персоналу

 

 

ТЕМА: Как HR-у создать личный бренд и повысить свою стоимость
на рынке труда

 

Милана РАГИМОВА, генеральный директор компании «Гермес» (г. Баку)
Формула HR-бренда: HR + маркетинг + PR
Я считаю, что HR с сильным личным брендом чаще всего экстраверт. Люди с ярко выраженными экстравертивными наклонностями способны развивать клиентские отношения, налаживать контакты в сферах HR и GR. Их активность помогает
добиваться успеха и запускать новые проекты.

Наметьте, по каким каналам будете себя продвигать, и задействуйте их. Если Вы намерены использовать СМИ, чтобы сформировать личный бренд, подойдут HRRadio – первое радио для HR-директоров, специализированные журналы, интернет-ресурсы, бизнес-канал «Успех», канал HR-tv.ru. Эти средства массовой информации часто сами приглашают экспертов, чтобы обсудить HR-темы.
Но не стоит сидеть и ждать, позовут Вас или нет. Сами заявите о себе. Создайте список тем, в которых Вы разбираетесь до мелочей, и разошлите в редакции профильных изданий, теле- и радиопрограмм. Сообщите, что готовы написать материал или высказать экспертное мнение. Редакторы возьмут Вас на заметку и рано или поздно пригласят.Кстати, обратите внимание и на YouTube-каналы, которые вещают на темы HR и работают с экспертами.

Не забывайте про социальные сети. С каждым годом
они становятся все более привлекательным инструментом, который помогает стать популярным в любой сфере. Регулярно обновляйте информацию на своих страницах, подпишитесь на паблики профессиональных сообществ.
Например, в Facebook это «Территория HR», HR-клуб «Скорая кадровая помощь», «Лучшие HR-практики». Участвуйте в обсуждениях, которые разворачиваются в этих сообществах, комментируйте HR-события. Со временем Вас заметят, ведь журналисты все чаще используют именно соц-сети для поиска экспертов или интересных сюжетов. Здесь главное быть последовательным. Если Вы создаете именно профессиональный личный бренд, не выставляйте слишком
откровенные фотографии, не высказывайте радикальных
взглядов, старайтесь не эпатировать публику неоднозначными идеями.
ПРИМЕР
Исполнительный директор консалтинговой компании подыскивал в свою команду грамотного HR-а. Директор хотел, чтобы HR умел не только разрабатывать различные HR-системы, но и руководить работами по их внедрению в структурах заказчика. Партнеры порекомендовали такого кандидата руководителю компании: грамотный специалист, к тому же входит в рейтинг «100 лучших HR-ов
России». Личная встреча прошла успешно. Кандидат понравился исполнительному директору. Позже управленец решил зайти на его страничку в соцсети, чтобы понять, каков круг интересов HR-а. И был удивлен: 2/3 постов на странице посвящены деятельности малоизвестной религиозной организации, напоминающей секту. Это насторожило директора, и он предпочел продолжить поиск.
Используйте и такой эффективный канал продвижения
своего профессионального бренда, как отраслевые мероприятия. Это профильные конференции, выставки, семинары.Они ежемесячно проходят в связывайтесь с организаторами и обсуждайте, в каком качестве Вы можете участвовать в мероприятии – докладчика, ведущего круглого стола, слушателя. Со временем, если темы, о которых Вы рассказываете, интересны аудитории,
Вас станут активно приглашать как докладчика. Ваше появление на публике – это лишнее напоминание о себе, а иногда и повод для СМИ процитировать Вас как авторитетного специалиста.

 

Motivation_02

 

Милана Рагимова –Генеральный Директор «Гермес Консалтинг» .

HR Консультант и Тренер. Региональный Директор Канадской Сертификационной Компании PECB.

 

Лучше всех стимулирует обычно  успешные компании, с умным собственником и руководством. Личный пример – это 50 % успеха!

Сотрудники должны работать как эффективная и сплоченная единица, или вы рискуете потерять свою команду.

 Для начала рассмотрим наиболее типичные ошибки, имеющие отношение к мотивации персонала, с которыми приходилось сталкиваться  за последние 20 лет работы. Больше всего они бросаются в глаза в производственных и торговых компаниях.

  1. Единственный показатель оценки работы –это прибыль, хотя есть ещё и оценка качества выполненной работы. Возможно ваш продажник смог продать что-то ,но не факт ,что клиент вернётся снова. Визуально продажи растут, но в итоге через пару лет ситуация может в корне измениться.

2.Мотивируется только определённый отдел, который исходя из принципа  руководства приносит прибыль, при этом все остальные отделы остаются в стороне. Такое отношение к ним, вызывает падение мотивации и они начинают просто работать по инерции ,зная ,что хуже или лучше они работают, результат будет один и тем же.

На самом деле все департаменты  в компании взаимозависимы и такое разделение обычно очень плохо сказывается .

  1. Мотивируются все одинаково – в независимости от вклада в текущий результат .

В итоге всем вообще безразлично ,какими будут результаты их работы ибо всё равно все в итоге получат свои бонусы.

4.Зарплаты формируются с учётом кажущейся важности  или вообще по никому ,кроме руководства известному принципу. Часто сталкивалась с ситуацией ,когда 2 сотрудников с абсолютно одинаковой квалификацией зарплата совершенно разная, иногда эта  разница, чуть ли ни в 2 раза. Рано или поздно это становится известно одному из них и тогда возникает конфликт.

  1. Сотрудники не имеют информации о том, по какому принципу будет меняться их зарплаты.

Нет системы грейдов  и поощрение приурочивается только к праздникам.

  1. Бонусы привязаны к нереальному плану продаж.

С такой ситуацией я сталкиваюсь очень часто, когда CEO заведомом ставит такого рода планку, что исключает вообще получение какого рода бонусов. В итоге персонал в отделе продаж задерживался не более 6 месяцев. В данный момент  репутация компании настолько испорчена, что потенциальные сотрудники никогда не рассматривают компания как будущего работодателя ,заявляя прямо ,что готовы работать где угодно, но только ни в компании Х.

 

 

 

Но вдохновляющая производительность команды может стать серьезной головной болью. Ваши сотрудники из разных слоев общества — с огромной разницей  в личностях, стилях работы и сильных сторонах.

Как вы успешно мотивируете и вдохновляете разнообразную группу? Вот 14 уникальных и простых  способа повысить производительность рабочей команды, при этом все еще предоставляя им полномочия как отдельным лицам.

 

1) Предложите гибкий график работы. Гибкая работа (agile working) может оказать огромное влияние на производительность вашей команды. Предложите своим сотрудникам возможность работать удаленно. Часто большая свобода дает лучшие результаты. Уже появился целый слой ,работающий успешно удалённо. Это позволяет сохранить баланс между работой, семьёй  и личным развитием. Это как правило высококвалифицированные сотрудники.

2) Используйте гибкую методологию. Agile также является названием революционной стратегии управления проектами. Он был изобретен разработчиками программного обеспечения в 2000-х годах, но многие отрасли могут использовать гибкую методологию в своих интересах.

3) Общайтесь эффективно. Электронная почта больше не является святым Граалем. Есть новые способы общения с вашей командой, которые повысят производительность — попробуйте Slack или Yammer, чтобы держать всех в курсе.

4) Устраивайте ежедневные встречи. 5-10-минутный командный чат по утрам — отличный шанс «обновить» друг друга, решить любые проблемы и «заставить мяч двигаться». Держте лимит времени менее 10 минут. Это может заменить необходимость длительных встреч позже в тот же день.

5) Создайте удобные он-лайн  встречи. Когда необходимы длительные встречи, придерживайтесь четкой и ясной повестки дня. Есть несколько блестящих онлайн-инструментов, которые помогут вам организовать эти  встречи. Попробуйте Lucid Meetings или GoToMeeting.

6) Сделайте рабочий процесс видимым и прозрачными. Одним из лучших способов повысить производительность является наличие видимой панели рабочего процесса. Каждый может видеть, над чем работают члены команды, и статус проектов. Попробуйте онлайн-систему, такую как Trello или ClickUp.

 

7) Разработайте систему  уникальную методику вознаграждения. У вашей команды должны быть четкие цели; наряду с стимулами для их достижения. Веселые социальные мероприятия, такие как групповые обеды, однодневные или спортивные матчи, дают им что-то, к чему нужно стремиться. Подарки просто ,чтобы мотивировать. Пусть даже мелочь, но приятно когда компания дарит Вам что-то приятное. Например сотрудники очень ценят заботу о детях. Небольшие подарочки на день рождения ребёнка сотрудника очень мотивируют коллектив.

8) Делегируйте задания по интересам. Постарайтесь назначать задания членам команды, основываясь не только на их сильных сторонах, но и учитывая их интересы и способности. Вы увидите немедленное повышение производительности, если они заинтересованы в проекте или когда он будет соответствовать их личным карьерным целям.

 

9) Предлагайте членство в спортклубах . Если ваша команда невелика или вы хотите дать им более гибкий образ жизни, попробуйте зарегистрироваться для участия в совместной игре.  Приветствуются только командные виды спорта.

 

10) Поощряйте правильное и здоровое питание. Здоровая команда — продуктивная команда! Подпишитесь на еженедельную коробку с фруктами или подавайте питательный завтрак для персонала один раз в неделю. Некоторые кафе также предлагают корпоративные варианты того рода завтраков  — выбирайте одно кафе со здоровыми, разнообразными вариантами питания.

Также установите  в офисе капсулы для отдыха. Во время перерыва работники могут восстановить силы. Одно время коллеги по бизнесу занимались йогой 30 минут в день.

Это очень позитивно влияло на сотрудников.

 

11) Инвестируйте  в знания .

12) Постройте забавные коммунальные пространства. Забавные, официальные залы заседаний не приносят большой пользы для повышения производительности. Возьмите заметку с этих рабочих мест — создайте красочные районы с бобами, кушетками и интересным декором. Это помогает мотивировать и вдохновлять групповую работу.

 

13)Личный Пример. Команда так же хороша, как и ее лидер. Если это вы, убедитесь, что ваша личная производительность находится на пике. Вы не можете ожидать, что команда будет сдвигать горы, если у неё нет сильной модели для подражания.

 

14) Используйте политику открытых дверей. Если вы возглавляете команду, держите политику открытых дверей, чтобы они могли приблизиться к вам с любыми проблемами и достичь быстрого разрешения.

При разработке мотивационной системы, главное не перегнуть. Любая мотивация должна соответствовать интересам и потребностям сотрудников компании.

Еще один оригинальный  и не затратный способ мотивации, описанный у Боби Джи. Суть заключается в том, что в одной американской компании менеджер среднего звена был очень уважаем среди коллег и подчиненных. Он быстро двигался по карьерной лестнице. Секрет его успеха заключался в том, что он всем своим подчиненным и коллегам писал записки, на которые тратил не больше 2-х минут в день. Например, в отделе появился новый работник. На следующий день он получал рукописную записку на фирменном бланке с пожеланиями успехов в работе. Периодически все сотрудники получали подобные послания. Такой вот не хитрый способ, и совсем не затратный.

О том, чтоб подобное практиковалось в России я не слышала, но думаю попробовать никогда не поздно.

В своей компании такие записки я заменяю личными беседами со своими сотрудниками, желаю им успехов, благодарю за проделанную работу и интересуюсь их делами.

в общем, мотивация должна соответствовать менталитету и ценностям группы. Большое значение имеет и «способ» подачи «благодарности».

 

Exit-Interviews

Милана Рагимова –Генеральный Директор /Владелец «Гермес». Региональный Директор Канадской Компании «PECB» Канада. HR /Бизнес тренер и консультант.

Карьерный Консультант www.hh.ru

Для  меня ,последние 10 лет , Exit-интервью один из важнейших инструментов  HR аналитики.

Я даже использую этот инструмент в  HR Метриках ,ибо нет более удобного и доступного инструмента ,хотя бы для аналитики текучести кадров.

Задача exit-интервью – собрать  не только максимально доступную информацию информацию  от сотрудников, решивших покинуть организацию по собственному желанию, но и сбор точных статистических данных для выяснения  информации о причинах, побудивших сотрудника принять решение об увольнении и выявление слабых мест в управлении, для удержания и сохранения на предприятии ключевых сотрудников.

Впервые  я толкнулась с этим HR инструментом 10-11 лет назад, работая HR Advisor в филиале Британской компании в нашей стране. Это была обязательная процедура.

Форма была стандартной, заполнялась в последний день работы сотрудника, далее на локальном уровне менеджмент знакомился с результатами и скан версия отправлялась в главный офис, но ..к сожалению никто не принимал никаких мер ,чтобы остановить текучесть кадров, хотя обработав результаты exit-интервью причина утечки кадров была предельно ясна, ответы были абсолютно ясна. Особенно меня поражал ответ на вопрос Хотели ли бы снова вернуться в компанию ,если мы когда то сделаем Вам Job Offer .

100% покинувших по собственному желанию компанию отвечали на этот вопрос отрицательно и даже детально писали почему …

Не смотря ,что в процедуру входило только анкетирование я всегда проводила личную беседу с сотрудником, чтобы понять ,истинную причину ухода и по возможности принимала меры.

Далее проанализировав ошибки на примере той иностранной компании , я разработала свой чек лист для exit-интервью, и опросник для устного интервью.

Это помогало и помогает мне до сих пор ,понять причины многих проблем ,скрытых конфликтов в коллективе , несовершенство HR Policy в некоторых вопросах.

Также я имею аналитику для HR метрик. Цифры и данные в этом вопросе очень важны.

 

Связь HR-аналитики с бизнес-показателями

Рассматриваем на взятом нами примере: Найм персонала. Наиболее важными внутренними HR-метриками для оценки благополучия работодателя являются:

Соотношение количества просмотров к количеству откликов на вакансии

Стоимость подбора 1 сотрудника (затраты на рекрутмент)

Процент добровольной текучести персонала

Срок закрытия вакансии

Процент принятия предложений о работе

Коэффициент удержания

Процент принятых по рекомендациям сотрудников

Методы получения данных:

Статистика / кабинетные исследования

Количественные исследования (опросы) сотрудников

Качественные исследования: глубинные интервью (топ- менеджеры, сотрудники), фокус-группы, exit-интервью

Стратегия

Планирование

Анализ эффективности

Функции HR

Управление процессами и влияние на стратегические цели компании начинается там, где появляются ЦИФРЫ

 

Аналитика должна быть использована для доработки программ удержания персонала.

Ниже привожу несколько рекомендации ,как использовать результаты exit-интервью для  повышения эффективности :

  1. Проводите, не реже раза в квартал ,индивидуальные беседы с персоналом, так как часть информации полученной в exit-интервью мы можем услышать намного раньше, чем потеряем сотрудника. Тогда мы примем необходимые меры и возможно не потеряем его.
  2. Используйте промежуточные анонимные опросники ,содержащие вопросы ,приближённые к exit-интервью ,но нацеленные на выявление сторон отрицательно влияющих на имидж компании ,среди сотрудников, проблемных зон, требующих немедленного вмешательства. В данном случае ,в отличии от exit-интервью опрос должен быть именно анонимных ,так как в противном случае результаты будут искажены и вы не сможете понять где же на самом деле кроется проблема.

3.Составляйте опросник из «правильных» вопросов. Вопросы должны быть только конкретными. Например Почему вы решили покинуть Вашу компанию ?Укажите не менее 3 основных причини.

Как бы Вы оценили психологический климат в вашем коллективе?

Что, на Ваш взгляд, необходимо изменить на Вашем рабочем месте?

Удовлетворяла ли Вас оплата труда?

Отношение к Вам Вашего непосредственного руководителя?

В целом не более 20 вопросов .

4.Правильно обрабатывайте информацию и предоставляйте её руководству в виде отчётов, если понадобится ,то ознакомьте руководство с каждым exit-интервью или с несколькими самими важными на Ваш взгляд.

 

Если для Вашего руководства HR Бренд это не просто название , а имидж компании ,то

Подойдите очень серьёзно к процедуре exit-интервью и Вы в ближайшее время получите нужный эффект. Проверено  10 годами успешного использования всех инструментов.

SOCIAL-LEARNING-THEORY-3

 

Милана Рагимова –Генеральный Директор /Владелец «Гермес». Региональный Директор Канадской Компании «PECB» Канада. HR /Бизнес тренер и консультант.

Карьерный Консультант www.hh.ru

 

Основная идея социального обучения — это создание условий в компании для неформального обмена знаниями между сотрудниками. Сегодня с развитием коммуникаций и социальных медиа человек обучается во время работы. Если в компании создана среда для качественных коммуникаций, открытая корпоративная культура, то происходит эффективный обмен знаниями, и от этого выигрывает вся компания. Задача эйчаров, которые отвечают за корпоративное обучение несколько меняется — теперь обычной организации обучающих мероприятий недостаточно. Отсюда — главная задача отдела обучения создать подходящие условия для решения актуальных вопросов, как только они появляются. Обучение происходит в тот момент, когда возникает актуальная потребность. Чтобы решать подобные задачи требуются технологические решения, которые уже предлагают такие компании как Microsoft. Вопросы прежде всего к тем, кто отвечает за обучение в компании: понимают ли они новые задачи в рамках корпоративного обучения, какие используют инструменты (например, корпоративные сети типа Yammer, специальные продукты того же Microsoft), возможно, обычные социальные сети. Что необходимо сделать в компании, чтобы происходил свободный обмен знаниями. Чтобы те, кто нуждается, не боялись обращаться с запросами, а профессионалы были готовы передавать знания.

 

 

 

Штат, состоящий из профессиональных сотрудников – это залог плодотворной деятельности и стремительного развития любой компании.

Такого типа социальное обучение впервые я встретила в иностранной компании в 2000 году .Совершенно правильный и рациональный подход, который позволяет не только сэкономить немалые средства на обучение, так как утвердить бюджет на обучение никогда не просто, но и такого рода обучение позволяет отлично мотивировать и сплачивать коллектив.

Внутреннее  обучение по этой модели пришло к нам из Европы очень много лет назад, но сейчас уже набирает обороты  в СНГ .

Внедрение соцсетей  для обучения способно повысить вовлеченность сотрудников в работу почти на 25%  и это достаточно интересная статистика.

Что такое социальное обучение?

 

Чем же так замечателен Social learning?  Важно не путать Social Learning с Social Media. Хотя эти направления и близки друг другу и даже в некотором смысле пересекаются, но они далеко не идентичны.

Если вы просто разместили учебные материалы на закрытой странице в Facebook или Вконтаке ,то это не означает что вы построили Social learning. Это скорее взаимодействие с целевой аудиторией. Важно правильно выстроить взаимодействие и обратную связь. 

Для этой цели отлично подходят корпоративные соц.сети, также закрытые группы в профессиональных  соцсетях. Также можно разграничить доступ. Например для менеджеров и сотрудников.

 

Также можно использовать и обычны соц сети ,хотя это не самый лучший ,но всё же бюджетный вариант.

 

Однако не всегда в крупной компании можно сформировать коллектив, состоящий из профессионалов одного уровня. В некоторых случаях целесообразнее нанять перспективных, заинтересованных работников, и в процессе адаптации дать им необходимую базу знаний. В этом случае также социальное обучение имеет очень важное значение.

Далеко не всегда внешние тренинг провайдеры способны удовлетворить потребности в области обучение ,тогда как внутренними резервами иногда можно достичь идеальных результатов.

К вопросу обучения сотрудников руководство организации подходит по-разному: направляет на обучение в тренинговые центры, нанимает наставников для предоставления необходимых знаний выделенным группам сотрудников, формирует учебные центры. Однако применение данных методов сказывается на продуктивной мощности компании не лучшим образом: теряя драгоценное время, средства, обучая «не тех» сотрудников, организация замедляет темпы роста и уступает в лидерстве более сильным компаниям-конкурентам.

Качественное внедрение системы e-learning позволяет добиться    повышения продуктивности  в разы, решать вопросы непрерывного повышения квалификации и обучения персонала инновационным методикам, а также затратить минимум времени и средств, позволяя обходить конкурентов на несколько лет вперёд. Рассмотрим достоинства e-learning и определим оптимальные способы внедрения системы в организацию.

Если имеется ещё и наставник внутри компании ,курирующий несколько тренинг Модулей ,то процесс получения знания становится ещё более эффективным.

Я всегда стараюсь опережать тенденции ,как минимум .

e-learning для развития персонала часто идеально подходит для создания непрерывного корпоративного обучения.

 

КСС —  в данном случае ,лучший  и простой инструмент для обучения и развития персонала.

 

Функционал корпоративной социальной сети решает самые важные  задачи , от адаптации новых сотрудников до обучения и развития. Новые сотрудники в компании, могут  легко и свободно начать общаться с коллегами через удобный интерфейс, принимать участие в обсуждениях, задавать вопросы, находить нужные контакты, получать все важные уведомления, в том числе на телефон, если у КСС есть мобильное приложение.

Это позволяет максимально эффективно адаптироваться в коллективе, понять корпоративные стандарты ,получить в кротчайшие сроки максимальное количество необходимой для работы информации .

Через КСС HR отдел может быстро проводить опросы, организовывать инструктаж, собирать заявки на обучение, находить и назначать наставников, организовывать ротацию.

На практике мы убедились в удобстве такого рода обучении.

Подписка на RSS-поток сотрудника в корпоративной социальной сети позволяет судить о его рабочей деятельности и выявлять сильные и слабые стороны.

 

Можно с уверенность сказать , что корпоративная социальная сеть делает внутренние коммуникации более эффективными и прозрачными. Это кончено укрепляет корпоративную культуру .

Если говорить о таком методе наставничества, как buddying, КСС  реально способствует его внедрению, за счёт поддержания равного общения между всеми пользователями.

 

За 15 лет моей работы в сети можно с уверенностью утверждать, что корпоративные социальные сети помогают выявить индивидуальные сотрудников, сплотить команду, дать своевременную и актуальную связь по  многим вопросам. Также сотрудники получают самую актуальную информацию о событиях в компании.

 

Также  я считаю очень полезным и максимально эффективным 

Secondment.

Это один из видов ротации ,скорее командирования сотрудников в филиал нашей компании в другой точке мира для освоения необходимых знаний, обмена опытом.

Также хорошо помогает свежим взглядом понять что у нас в компании идёт не совсем так и что нужно улучшить. Также коллеги в Европе часто берут на вооружения некоторые наши авторские наработки.

У secondment есть один существенный нюанс — он может быть не только внутренним (когда работниками обмениваются подразделения компании), но и внешним, при котором сотрудники отправляются в компании, работающие в другой сфере (коммерция, государственный сектор, школы, локальные компании, благотворительные организации).

На самом деле это один из самых малозатратных ,но эффектиынх методов social learning.

Обмен может быть как краткосрочным ,так и продолжительным.

Для рядовых  и новых сотрудников обычно это месяц, но для менеджеров иногда и три.

Оплата на командирование  может производиться из бюджета на обучение и развитие персонала ,либо просто из общих командировочных расходов.

Мы убедились на практике, что такого рода методы выгодны для всех 3 сторон.

Сам работник:

  • получил возможность профессионального развития, приобрёл неоценимый опыт
  • получил возможность использовать специфические навыки в различных организационных средах;
  • приобрёл новые необходимые для проекта навыки и опыт решения задач-вызовов (challenges).

«Отдающая» сторона:

  • получила сотрудников, овладевших новыми навыками;
  • укрепила командную работу улучшает мотивацию персонала;
  • развила  сеть полезных контактов с коллегами по всему миру;
  • заработала репутацию отличного работодателя и социально ориентированной компании.

«Принимающая» сторона: получила  ресурсы для своих проектов.

На практике для нашей компании наиболее выгодным стал проект по Secondment для тренеров и проектных консультантов

 

"GERMES" - Consulting and Training Center © 2015 Frontier Theme